Hace unos meses escribí un par de post sobre Mintzberg: la serie sobre este autor quedó inconclusa y ahora pretendo terminar de escribir dos o tres post más para completar una primera visión de este autor.
En esos dos primeros artículos hice un esbozo de cómo los roles del director según Mintzberg pueden compaginarse o ser totalmente opuestos al Esquema de Llano que he trabajado en los últimos años (Diagnóstico, Decisión y Mando).
Vale la pena recordar que Mintzberg habla que, el trabajo del director se puede describir en términos de “papeles” o conjuntos organizados de conductas, identificados con su puesto, que él resume en 10 actividades o roles.
El inicio de toda la teoría parte de la autoridad formal que, luego, da lugar a tres papeles interpersonales, que a su vez conducen a tres papeles informativos; estos dos conjuntos de funciones habilitan al director para desempeñar los cuatro papeles de decisión.
Enuncio los 10 roles o papeles del director según este autor canadiense:
–Interpersonales: cabeza, líder y enlace
–Informativos: monitor, diseminador y vocero
–De Decisión: emprendedor, encargado de conflictos, distribuidor de recursos y negociador.
Vamos a los roles informativos que son los que quiero estudiar brevemente en este post:
Lo dicho anteriormente acerca del poder del director y su consiguiente autoridad, le hace tener contactos interpersonales con sus subordinados, pares y superiores. Así que el director se constituye el centro neuronal de la unidad organizacional (esta es la terminología que utiliza Mintsberg. Este autor al referirse al director, no habla sólo del director general, sino de toda persona que dirige alguna unidad organizacional). Ese director no sabe todo, pero sabe más que los subordinados; no necesariamente hablamos aquí de tener más y mejores conocimientos técnicos, sino en la información de lo que sucede dentro y fuera de su unidad organizacional. Tiene más relaciones interpersonales, por lo que tiene acceso a más información.
El director recibe información de sus subordinados, y también de sus pares, que son centros neuronales de otras unidades organizacionales; intercambian experiencias, noticias, etc. Así que el director empieza a tener una base de datos de información, que deberá usar más adelante para la toma de decisiones. Esa información es recibida y transmitida; el mismo director es proveedor de información hacia las personas de las que recibe información y de otras de las que no necesariamente recibe información.
Y el director debe procesar esa información, que constituye una parte importante y fundamental de su trabajo. Esta información es requisito para el análisis de una situación determinada. Aquí podríamos empatar con lo que Llano llama “Diagnóstico”.
Mintzberg define tres roles informativos como habíamos puesto arriba.
Como Monitor, el director olfatea sistemáticamente el ambiente en busca de información, interrogando o cuestionando a sus contactos y subordinados. También recibe información no solicitada, que en parte viene de la red de contactos personales. En su papel de Monitor, el director reúne, de manera oral, una buena parte de la información; con frecuencia en forma de chismes, rumores y especulaciones.
Quizá cabe hacer aquí la aclaración de que el verbo monitoren inglés se podría traducir como vigilar, controlar, supervisar, observar. Así que la descripción anterior del trabajo del director como Monitor tiene sentido. Quizá se podría llamar en lugar de Monitor, Vigilante.
El segundo rol informativo según Mintzberg es del de Diseminadorque consiste en transmitir información privilegiada a sus subordinados, quienes no tendrían acceso a ella de otra manera. Cuando los subordinados no entablan mucho contacto entre sí, el director puede redistribuir información.
(En el artículo que estoy usando de base para trabajar es post, Minztberg no aclara qué entiende él por redistribuir información. La palabra “re-distribuir” podría significar “volver a distribuir” la información; pienso que también podría ser entendida como dar una información a unos subordinados y otra información a otros. Tendré que buscar en otras fuentes qué entiende él por redistribuir información)
El último rol informativo es el de Vocero. Que es la actividad de lanzamiento de información fuera de su unidad. Como Vocero, todo director debe informar y satisfacer a las personas que influyen en su unidad organizacional o que la controla. Mientras mas alta sea la posición de la unidad organizacional, este rol adquiere más preponderancia. El presidente o el Director General de una empresa tiene presiones de directores, accionistas, consumidores, gobierno,… que están constantemente solicitando información.
En resumen, estos roles informativos consisten en adquirir información (monitor) y en difundir información hacia dentro y hacia fuera de la unidad organizacional (diseminador y vocero).
Aquí Minstberg presenta una diferencia con Llano interesante.
Como hemos visto de Llano, el primer momento, el de diagnóstico necesita información, con lo que el rol de monitor enlaza perfectamente con el diagnóstico.
Pero luego los otros dos roles informativos no terminan de encajar en el momento del diagnóstico. Sino que quedan perfectamente bien con el tercer momento, el del mando. Y este tercer momento, en Llano, es posterior a la decisión. Se ve que Mintzberg toma en cuenta el difundir información sobre lo ordinario que sucede en la empresa, y no necesariamente para implementar una decisión, que sería el caso que Llano presenta. Así es la única manera que entendería la posición de la difusión de información.
Obvio, también será necesaria la difusión de información cuando se ha tomado una decisión y se está en proceso de implementación (el Mando).
Ahora bien, quizá en un análisis en “solitario” de la acción directiva de Llano, termina ésta siendo muy estática, situación que creo que Llano no la veía así. Quizá así la he ido entendiendo yo, al tratar de esquematizarla. Pero es claro que, la acción directiva es un movimiento permanente de Diagnóstico, Decisión y Mando; y en este continuo, la búsqueda y difusión de la información tiene que estar en todos los momentos. Precisamente el proceso de la acción directiva “termina” en la situación que inició el proceso, y que se ve afectada por el mismo proceso. Y aquí es un no terminar, porque al afectar la situación originaria, ésta cambia, y será necesario otro proceso, y así es un continuo.
Como siempre, tendré que profundizar más en estos temas.
Considero que es toral hacer notar es la importancia en la vida del director de recibir información. Todos los procesos actuales de recoger datos y administrarlos es una gran fuente de información “formal” por decirlo de alguna manera. Aunque esta información “formal” debe ser complementada por la información “informal” que el director debe recoger de las personas con las que se interrelaciona.
Y mucho más importante se ha vuelo ahora, a nivel empresarial la doble función de diseminador y de vocero. La proliferación de redes sociales y la difusión de la información en las mismas es asombrosa. Las empresas -con el director a la cabeza- deben ir por delante en el manejo de la información. En muchas empresas hay, desde hace años, un director de información (o vocero) quien debe estar en contacto directo con el Director General; así también existen códigos de conducta, vestimenta, imagen, etc., que es parte del rol informativo.
