Carlos Llano y la toma de decisiones directivas. Una comparación con algunas teorías de las organizaciones.

Posteo un documento que me tocó entregar de examen final ayer. Es largo y denso, pero confío que pueda serle útil a alguien.

Carlos Llano Cifuentes fue el fundador del IPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa) y de la UP (Universidad Panamericana). Hombre de acción, pero antes, hombre de pensamiento. Su obra escrita supera el centenar de publicaciones (individualmente o junto con otros autores). Doctor en Filosofía por el Angelicum de Roma, pronto empezó a administrar y dirigir los negocios de su familia en México. A los pocos años de trabajar en México y en asociación con otros empresarios mexicanos, creó el IPADE, una Escuela de Negocios que arrancó operaciones en 1967. Carlos Llano fue Profesor Fundador y su primer Director -hasta 1980-, cuando pasó a ser Rector de la Universidad Panamericana.  Su docencia y por lo tanto su investigación transcurrió entre estos dos lugares; así, en el IPADE se dedicó a enseñar lo que se llama “Factor Humano”, que estudia la conducta y motivaciones de las personas, especialmente en ámbitos empresariales; en la Universidad Panamericana su enseñanza versó principalmente en ámbitos filosóficos. Tuvimos oportunidad de conocerle personalmente y participar en sus maravillosas clases en la Escuela de Negocios por los años 1997 y 1998. Sus clases y conferencias eran fuera de serie, no sólo por lo profundo de su pensamiento, sino también por la facilidad con que te llevaba desde lo más teórico y elevado hasta lo más concreto y práctico, sin olvidar la chispa y el sentido del humor que siempre le caracterizó.

Para este breve ensayo hemos dejado de lado sus libros filosóficos, y nos hemos centrado en algunos de los libros que publicó sobre cuestiones de negocios. El objetivo de este breve documento es transmitir la concepción de empresa que Carlos Llano tenía, y por lo tanto del trabajo del empresario y/o director de la misma. Al ser Carlos un hombre de acción –empresario y director- así como un filósofo con una mente brillante, logró compatibilizar ambos aspectos desde el principio de su actividad académica-empresarial. 

A diferencia de algunos pensadores estudiados en el curso de Teoría de las Organizaciones, como Fayol o Taylor –por poner dos ejemplos- Carlos tuvo la oportunidad y facilidad para  hacer ambos trabajos a simultáneo, y no trasladar su experiencia a la teoría después de años de trabajo y mando en una empresa. Así, su teoría era alimentada por la experiencia y su experiencia era sustentada por la teoría. Esta es una de las razones por qué el pensamiento de Carlos Llano sobre los empresarios es tremendamente práctico al mismo tiempo con una gran profundidad teórica.

A esto habrá que añadirle que cuando fundó el IPADE tuve que escoger qué tipo de escuela de negocios iba a arrancar; esto le marcó desde 1967, porque manifestó en ese momento, y a futuro, su visión de los negocios y del quehacer directivo. Sin duda fue uno de los innovadores en el mundo y en especial en América Latina al haber fundado una Escuela de Negocios centrada en la persona y no en los procesos o trabajos dentro de la empresa.
Vemos que la primera diferenciación que Carlos Llano hizo al fundar la Escuela de Negocios es que ésta es una “Escuela de Dirección”, no una “Escuela de Administración”; por lo tanto, toda la filosofía de la escuela empezó a girar alrededor de esta idea: aquí se forman los directores de empresas, no los administradores.

Cuando Carlos Llano escuchaba hablar de dirección científica se molestaba, porque le parecía un contrasentido. Carlos sostuvo durante toda su vida, en sus clases y en su obra escrita que la dirección no puede ser científica, sino que es más bien un desarrollo prudencial, un saber prudencial de la persona del director, que implica, o más bien, supone que es un ser libre.

Carlos Llano explicaba que las funciones principales del director de empresas se podrían resumir en tres momentos: diagnosticar, decidir y mandar. Vemos brevemente cada una de estas  tres funciones.
1.    Diagnosticar: primera función del director. Una función eminentemente intelectual, de observación, de reflexión, de estudio, de apoyo en los demás. Carlos Llano sostenía –apoyándose en filósofos clásicos- que el conocimiento es dialógico: ya sea un diálogo consigo mismo o con otras personas que nos ayudan a adquirir ese conocimiento y a reflexionar sobre el mismo conocimiento adquirido. El conocimiento también engendra inclusión, decía Carlos Llano, por lo que un director que está diagnosticando se incluye más a sí mismo dentro de la empresa, no quedando fuera como un externo a la misma.
2.    Decidir: Carlos Llano escribió muchas páginas sobre este tema. Consideraba que la decisión era el acto por excelencia del director, y que siempre el ser de la decisión era totalmente libre. Es una función eminentemente volitiva.
3.    Mandar: el tercer elemento de las funciones más importantes del director. Es llevar a los demás, a mí mismo y a la empresa hacia la meta escogida en la decisión después del diagnóstico.

En este trabajo nos centraremos principalmente en las dos primeras funciones: diagnosticar y decidir, aunque también escribiremos de la tercera función. El diagnóstico y la decisión son como dos caras de la moneda del ser humano, porque el diagnóstico es un acto eminentemente racional y la decisión es un acto eminentemente volitivo: la inteligencia y la voluntad en esa interacción tan estudiada, tan poco conocida y principalmente, tan poco comprendida –también en parte por otros elementos que afectan a nuestra inteligencia o a nuestra voluntad: pasiones, leyes, presión externa, etc.-.

“En la toma de decisiones sobre acciones de carácter contingente no existe ningún procedimiento racional que nos obligue a una decisión en lugar de otra”[i]. Sólo se pueden tomar decisiones cuando antes se ha investigado, se ha diagnosticado. Pero la toma de decisiones en los ámbitos empresariales no puede estar definida en función de procedimientos racionales que nos obliguen a una decisión en lugar de otra. “Para ningún problema real existe una solución ideal”[ii], y menos en los ámbitos directivos donde el problema que se nos presenta para resolver, o la oportunidad de negocio que entrevemos como una oportunidad de emprender, son situaciones complejas, que incluyen múltiples variables que no pueden ser enmarcadas ni en un modelo matemático ni en un procedimiento de pensamiento racional. Existen herramientas cuantitativas o cualitativas que pueden ayudar o favorecer el ordenamiento de las ideas previo a la toma de decisiones. Por ejemplo, Nubiola afirma que escribir facilita la identificación de los problemas y la claridad acerca de la situación que presenta cada uno[iii].

No se puede hablar de un pensamiento científico en la dirección de empresas. Los autores como Taylor, Fayol que introducen la “administración científica” serían catalogados por Carlos Llano como personas que administran una empresa, nunca como personas que dirigen una empresa. La distinción, entonces, entre administración y dirección es esencial en el pensamiento de Llano. Sólo se puede hacer científico aquello que no requiere decidir; no puede ser científico algo que verse sobre lo contingente.
Carlos Llano menciona dos razones por las cuales algo que versa sobre lo contingente no aplica la ciencia:
1. 
   La primera razón es que “el pensamiento científico no tiene que habérselas con oportunidades sobre las que hay que actuar, sino sobre realidades de otra índole, sobre las que hay que pensar”[iv]; las decisiones que tienen que ver con la empresa son decisiones sobre las que hay que actuar, para transformarlas; por su parte, la ciencia en la que sólo hay que pensar sobre ellas para conocerlas pero no para transformarlas. En la ciencia la realidad se ha de tipificar, idealizar de alguna manera, por lo que la respuesta ha de ser también ideal (al menos como una tendencia); ideal en el sentido de absolutizada, que es lo propio de la ciencia: circunstancias iguales, tendrá respuestas iguales.

2.    La segunda razón es “el problema de carácter especulativo”: en la ciencia, lo que se busca es una explicación –que ha de ser siempre la explicación del mismo fenómeno-; el problema especulativo difiere esencialmente –por su propia naturaleza- de un problema que revista un carácter práctico. Cuando una persona se enfrenta a un problema práctico, no pretende una explicación teórica, una resolución mental, de manual; lo que se busca a un problema práctico es una resolución por “vía de acción”[v], que se traduce en una acción empresarial que modificará la realidad del mercado, de la misma empresa y por supuesto de la persona que toma la decisión y los que con él trabajan.
Arriba hemos  mencionado que la forma de concebir los negocios da una orientación a la forma de la enseñanza en una escuela de negocios. Toda la administración de una empresa podría de alguna manera, hacerse ciencia o técnica (de cualquier forma, también esta frase tiene sus matices, porque las circunstancias van cambiando, y algunas “verdades científicas” de los negocios, han dejado de serlas). Pero nunca la dirección de empresas: la decisión siempre es libre, porque siempre es sobre lo contingente.

Cuando la realidad es explicada científicamente, la realidad no cambia; también hay que tomar en cuenta que en una explicación científica, una vez resuelto el problema, éste desaparece. En cambio un problema práctico debe y necesita actuarse sobre él y ser cambiado; una vez explicado el problema práctico, éste no desaparece mientras no se aplique sobre él la acción decidida.

“En resumen, pues, los problemas y oportunidades de carácter contingente exigen de la razón soluciones y objetivos con el mismo carácter; y esto tiene (…) una especial importancia para el estudio de la acción directiva”[vi].

No podemos olvidar que la toma de decisiones en general exige previamente una indagación, un diagnóstico. Se ha comentado que el diagnóstico es principalmente un proceso racional que desemboca en un juicio y en el imperio de la inteligencia sobre la voluntad, para que ésta última decida.

Es experiencia común que el directivo busca siempre la certeza, la seguridad, lo que no tiene ningún riesgo. Alejandro Llano, hermano del autor a quien estudiamos, dice que “los diversos estados de la mente ante la verdad son: la certeza, la duda, la opinión y la fe”[vii]. Podríamos decir que la fe es un tipo de certeza, pues la fe deposita la confianza en la certeza en otro. Así que tenemos tres estados de la inteligencia humana de cara a la verdad: certeza, opinión y duda. Analicemos cómo puede suceder un proceso de toma de decisiones, precedido por el diagnóstico.

Ante un problema práctico, ante una situación que se encuentra una empresa o una persona, muy probablemente primero se encuentra con la duda acerca de qué hacer. “La duda es el estado en el que el intelecto fluctúa entre la afirmación y la negación de una determinada proposición, sin inclinarse más a un extremo de la alternativa que al otro”[viii]. Alejandro Llano también distingue entre la duda negativa y la duda positiva. La duda negativa es cuando la inteligencia “no admite ninguna de las dos partes de la contradicción por falta o defecto de motivos para hacerlo: no hay razones concluyentes ni a favor ni en contra. En la duda positiva, en cambio, las razones en favor de un extremo y el otro parecen tener igual peso”[ix]. En la duda negativa, la inteligencia no tiene los datos para ver cuál de las alternativas es mejor o nos conviene más que alguna otra; en la duda positiva, tenemos varias alternativas igualmente adecuadas para escogerse

Ha de quedar claro que la duda no tiene por qué darse en sólo dos extremos, sino que puede darse entre varias alternativas de solución ante un problema. Ya que Alejandro Llano habla de extremos, seguiremos esa tónica, aun sabiendo que una duda puede darse por la existencia de más de dos extremos o alternativas.

Aunque la duda es la primera aproximación al diagnóstico y la posterior decisión, su afectación a la inteligencia –por la verdad- es mínima. Así lo explica Alejandro Llano, citando a su maestro Antonio Millán Puelles: “Cuando dudamos no tomamos como verdadero lo que es falso, ni estamos enteramente privados de toda noticia sobre la verdad. Esta se halla presente en nuestro entendimiento; más no como verdad, pues en tal caso no dudaríamos, sino como una de las partes de una oposición contradictoria, con respecto a la cual todavía no sabemos a qué atenernos”[x].

En la situación de duda no hay decisión. El juicio del entendimiento se suspende, por lo que tampoco existe el imperio por parte de la inteligencia hacia la voluntad. La sugerencia que se recomienda –en general en cualquier decisión, y en particular, en una decisión directiva- es que no se decida cuando haya duda. Hay que salir de la duda para decidir, quizá preguntando por los extremos, investigando sobre ellos, o inquiriéndonos a pensar las posibles soluciones al problema concreto al que nos enfrentamos.
Hacemos un breve paréntesis para recordar que los actos de la prudencia son tres: consejo (que es la deliberación sobre lo que conviene hacer en una situación determinada), juicio (elección intelectual de lo que conviene hacer) e imperio (mandato de la inteligencia a la voluntad sobre lo que conviene hacer).

Pasamos ahora a analizar la certeza. “La certeza es el estado de la mente que se adhiere a firmemente y sin ningún temor a una verdad”[xi]. Como son estados propios de la inteligencia de una persona, la certeza es algo subjetivo. Puedo estar cierto y errado simultáneamente sobre lo mismo. Con la certeza se juzga firmemente, porque se ha removido el temor de que lo contrario de lo que se asiente sea verdadero.
Una persona tiene certeza de algo por la evidencia que es la presencia de una realidad como inequívoca y claramente dada. Es la Evidenzerlebnis, la “vivencia de la evidencia”[xii], de Husserl. La evidencia constituye el único fundamento suficiente de certeza además de la fe.

Conviene hacer la anotación que el estado de certeza es un estado de la mente, de la inteligencia, por la cual se está seguro de uno de los extremos, debido a lo evidente del mismo. No necesariamente se está en la verdad, sino que se puede estar ciertamente en el error. No profundizamos aquí en el concepto de verdad, que supera los objetivos propuestos.

La certeza es seguridad, es lo que busca el directivo cuando toma decisiones. Que no pueda tener la más mínima posibilidad de equivocarse y por lo tanto de perder dinero o hacer daño a otros (quizá las decisiones más difíciles a las que se enfrenta un directivo son aquellas en las que se involucra a personas muy cercanas, a muchas personas o bien cuando hay en juego mucho dinero que puede perderse).

“Por lo tanto decimos que se da propiamente certeza cuando el entendimiento se adhiere a una proposición verdadera. En algunos casos, el entendimiento es movido a asentir inmediatamente por el objeto inteligible. Es notorio que sucede así en el caso de la intelección de los primeros principios, que recaban para sí del intelecto una adhesión firme e incondicionada. El asentir o disentir es, en tales ocasiones, algo natural, que –en principio- se  sustrae a nuestro imperio. Tal certidumbre proviene de la evidencia objetiva: brota inmediatamente y sin necesidad  de discurrir de la neta patencia de esas cosas a las que por atribución llamamos también ciertas. (…) pero esta certeza recabada inmediatamente no sólo se da en el caso de los primeros principios, sino también –de otra forma- cuando tenemos la certeza experimental de captar con los sentidos un hecho que, por lo tanto, también es conocido inmediatamente por la inteligencia”[xiii].

También existe una evidencia mediata que proporciona certeza. De hecho, las conclusiones de la ciencia pueden ser ciertas para una persona de manera mediata. “Acaece entonces que la certeza de la inteligencia se produce en virtud de que la conclusión se resuelve, por medio del razonamiento, en unas premisas que ya son conocidas. (…) No es una evidencia per se e inmediata, sino de una evidencia que se remite a otros conocimientos, por lo cual debe considerarse como una evidencia mediata”[xiv].

Aristóteles decía que “no debemos buscar el mismo grado de certeza en todas las cosas”[xv]. Es absurdo pedir el mismo grado de certeza a un político que a un matemático. Y aquí lo importante, “en materias contingentes basta la certeza de que algo es verdadero en la mayoría de los casos, aunque falle en unos pocos”[xvi]. “En las ciencias humanas se suele hablar de certeza moral, pues entra en juego la libertad, que no es la simple contingencia”[xvii]

Aquí el juicio y el imperio del entendimiento hacia la voluntad son tan fuertes que ésta prácticamente no tiene que asentir. Así en sentido estricto, ante lo evidente se obliga a la voluntad a ir hacia allí, y por lo tanto no hay decisión.

 ¿Qué sucede con la opinión? Es la pregunta que podríamos hacernos en este momento. 
¿Puedo decidir con la opinión? ¿Tengo certeza en la opinión?

No tenemos certeza con la opinión; son estados distintos. Con la opinión me inclino más a un extremo que al otro. Pero en la opinión las “razones intelectuales no determinan suficientemente al entendimiento para que se pronuncie en tal sentido”[xviii]. Podría decirse que la opinión es un paso delante a la duda: dejamos de dudar por cuál extremo nos inclinamos y vamos por uno de los dos, pero con el temor –miedo- de que el otro sea mejor. Tal es el estado del que opina: “el asentimiento a la verdad de una parte de la contradicción, con temor de la verdad de la opuesta”[xix]. El entendimiento al irse por uno de los extremos hace un juicio y a través del imperio, la inteligencia le presenta a la voluntad el mandato que ha de decidir.

El ser humano es una persona dotada de unidad interna, y así la inteligencia y la voluntad tienen una interacción entre ellas que es difícil de exponer. Hemos aquí querido “separar” lo que no es separable en la práctica, y así, hablamos que el proceso de diagnóstico es principalmente de la inteligencia sin por ello negar que la voluntad intervenga; de la misma manera, en el proceso de decisión, que es propio de la voluntad, la inteligencia participa.

Teniendo en cuenta lo anterior, podría afirmarse, que con la opinión finaliza el trabajo de la inteligencia y empieza el trabajo de la voluntad, que será la que tiene que decidir.
Para cuando nos enfrentamos a problemas prácticos, como es el caso de la dirección de empresas, es muy necesaria la distinción entre opinión y certeza. “Tan injustificado es tener lo cierto por opinable como lo opinable por cierto”[xx]. Una persona puede equivocarse y tomar por cierto lo que es opinable si no se conocen con propiedad las razones en las que de hecho se basa la certeza. Pero, es más frecuente, que tomemos por certeza lo opinable, porque en ocasiones la vehemencia con que la voluntad se afirma en la decisión tomada; sucede con mucha frecuencia en ámbitos deportivos, políticos y por supuesto, empresariales: empresarios que afirmados en la aparente certeza de sus opiniones, no dan marcha atrás a pesar de los problemas en los que han incurrido por  una decisión mal tomada.

De hecho, Alejandro Llano llama “criterio” al saber discernir las distintas situaciones en las que –con fundamento en la realidad- se encuentra la mente en cada momento.
“No se debe olvidar que la voluntad interviene en favor de una opinión porque la estima como verosímil y como un bien; si esto acontece sin fundamento, confundimos nuestros deseos con la realidad de las cosas, a la que procede siempre atenerse.

Resumiendo:
1.    En la duda no se completa el trabajo de la inteligencia, por lo tanto no se llega a una decisión por parte de la voluntad.
2.    En la certeza la voluntad se queda sin hacer su trabajo porque la evidencia o fe en la certeza impide que la voluntad termine decidiendo.
3.    En cambio es en la opinión donde ambas facultades del ser humano concluyen su trabajo con el proceso de diagnóstico (la inteligencia) y el proceso de decisión (la voluntad).

Recordemos que las funciones de la dirección son Diagnosticar, Decidir y Mandar. Hemos comentado especialmente la primera, el diagnóstico, que tiene un marcado componente intelectual como ya se ha comentado intensamente. Si tomamos como base sólo la función de Diagnóstico, podríamos  decir que Carlos Llano sigue a los autores vistos durante el curso de Teoría de la Organización. Es necesario siempre que la inteligencia esté presente en los análisis empresariales, en los roles que juegan cada uno en las organizaciones, y por supuesto en la estructura social. Carlos Llano deja de fuera de sus estudios todo lo que pueda organizarse adecuadamente –como una ciencia o técnica- en la empresa para enfocarse sólo a los procesos de dirección con sus tres funciones ya hartamente mencionadas.

Ahora bien, es necesario hacer una matización: Carlos Llano sugiere que existe desde hace varias décadas una “progresiva racionalización” científica de la empresa, en todos sus niveles, incluso a nivel de la dirección general de las empresas.  “En este sentido, cabe hablar de tres movimientos consecutivos, no del todo logrados, ni del todo afortunados desde el punto de vista de su eficacia. 1) El primero tuvo lugar a principios del siglo (XX), y es conocido con el nombre de organización o administración científica del trabajo (taylorismo), que trajo como ventaja la regulación de los trabajos meramente operativos. 2) El segundo apareció en Estados Unidos en las décadas de los veinte y treinta: la elaboración simultánea de las técnicas de control cuantitativo (control presupuestario, contabilidad de dirección, análisis financiero, etc.) y de estudio de mercado. Tales técnicas facilitaron mucho el fenómeno de descentralización, con notable beneficio para el elemento humano de la empresa. 3) El tercer movimiento de racionalización es, justamente el de la llamada ‘teoría de la decisión’, que permite racionalizar determinadas predicciones. Para esta teoría, hablando de un modo muy general, la toma de decisiones es considerada como  un ‘proceso de tratamiento integrado de las informaciones, en el cual convergen varias disciplinas del saber humano’. De esta teoría han salido beneficiosos corolarios para la empresa: el favorecimiento de unas estructuras menos rígidas, pues se dominan mejor las eventualidades; la posibilidad de elaboración de planes cuantitativos –con márgenes amplios de aproximación- a mediano y largo plazo (corporate plannig), basada en técnicas de previsión; la racionalización de la toma de decisiones en terrenos inciertos, apoyándose en el cálculo de probabilidades. Por aquí es posible apreciar el nivel de racionalización que puede ser logrado en las decisiones directivas, hasta incluso utilizar ordenadores electrónicos para ellas”[xxi]

Ante esto Carlos Llano sostiene que la decisión directiva no puede quedar nunca plenamente racionalizada, porque siempre –en lo contingente, en lo que puede ser o no ser de tal modo-, la voluntad siempre dice lo que ha de hacerse, siempre tiene la última palabra. Que además, como sucede siempre, las decisiones se toman con información incompleta; esto puede llevar a dos posibilidades: o se consigue toda la información con lo que probablemente caeríamos en la certeza, o bien, tardaríamos tanto en conseguir la información completa, que siempre estaríamos en la duda, y por lo tanto en la indecisión.
Además, nuestro autor dice que actualmente hay un nuevo movimiento de racionalización, que es la predicción cuantitativa de las reacciones humanas; estas predicciones serían muy útiles para la empresa, pero por lo demás son demasiado conductistas para ser aceptadas por Llano debido a la enorme antropología filosófica que tiene su pensamiento. También habla de un segundo movimiento, que es una vigorización del acto de decidir, que además, en no pocas ocasiones deja de ser totalmente racional en la empresa. Esto se está dando en todos los niveles de la empresa incluso en aquellos niveles para los que el taylorismoya había definido cómo deberían de hacerse las mejoras: sólo desde la parte de arriba, y encontrándose ahora el fenómeno que los mismos empleados logran plantear cambios.

Carlos Llano sostiene que estos fenómenos son compatibles entre sí, suponiendo un desplazamiento de los ámbitos de la racionalización (diagnóstico) y el de la decisión.  Estos  procesos de racionalización ayudaron a las empresas a dejar de tomar decisiones en cuestiones que podían tomarse de una vez por todas; pero así, surgen nuevos lugar o campos de acción del diagnóstico y de la toma de decisiones. Así, que nunca la ciencia de la dirección alcanzará al ser humano como decisor, porque los ámbitos de negocio cambian con frecuencia, y será necesario volver atrás para retomar decisiones ya tomadas, diagnosticando nuevamente lo que en su momento lo fue. “El hombre es libre, y si quiere seguir siéndolo, no puede existir una tecnología de la acción humana. La racionalización de la empresa es un límite a la par inalcanzable e indeseable”[xxii]

Carlos Llano distingue en estos procesos lo que él llama el saber prudencial, que es no conclusivo, sino sólo indicativo de la acción libre. En definitiva, es el crecimiento de la virtud de la prudencia en el ámbito directivo. A medida que crece la acción operativa administrativa es necesario que crezca también el saber prudencial, para evitar caer en una empresa bien administrada pero mal dirigida. El siguiente cuadro ayudaría a distinguir la administración de la dirección.

Una buena administración con una buena dirección es lo óptimo. Una buena administración con una mala dirección lleva a la empresa directamente al fracaso porque la administración contribuye positivamente a la mala dirección, autoconsumiendo la empresa. Una mala administración con una mala dirección es la quiebra por inanición; y una mala administración con una buena dirección es imposible metafísicamente.

Vemos entonces que la libertad de la persona en general y del director en particular está en el centro del pensamiento de Carlos Llano para la toma de decisiones. No se podría caer en el racionalismo a ultranza, ni en todo el conductismo de las necesidades en la teoría de las motivaciones de Maslow. Llano va por la línea de defender la libertad, el hombre es libre, y ha de querer seguir siéndolo. Así que tendremos que pasar desde la opinión a analizar la decisión.

Nos enfrentamos a problemas concretos no a problemas generales y abstractos. Pensar bien no implica decidir bien; se puede ser muy inteligente, hacer unos estupendos y geniales diagnósticos, pero ser un pésimo tomador de decisiones. Aquí entran en juego otras habilidades, no ya intelectuales. Blondel decía: “un puro conocimiento jamás es suficiente para movernos, porque no nos comprende por entero: en todo acto hay un acto de fe… toda regla de vida que estuviera (sólo) fundada sobre una teoría filosófica y  de principios abstractos sería temeraria” [xxiii]. La acción necesita un pensamiento concreto; el pensamiento abstracto y general nunca lleva a la acción. Cuando una persona piensa de uno modo concreto es cuando puede decidir por qué pasará a la acción. No hay acción sin decisión, ni decisión sin acción; son consecuencia una de la otra, siempre están juntas. No basta pensar bien para obrar bien, y tampoco basta pensar para obrar. Se requiere la intervención de la potencia apetitiva del ser humano, la voluntad, que termina de moverlo hacia el objetivo, la meta, el fin. “Para actuar no sólo se requiere  que la razón esté bien dispuesta por los hábitos intelectuales, sino también que la voluntad esté preparada por los hábitos que a ella le conciernen”.[xxiv]La voluntad debe estar dispuesta y pronta a tomar decisiones, pronta a resolver activamente y no intelectualmente, las dudas en que el entendimiento se pudiera encontrar. A esta prontitud de la voluntad le llama Carlos Llano capacidad de decisión.

Más arriba exponíamos que a todos nos gusta decidir sobre seguro, tener certeza. Pero resulta que el acierto no se puede decidir, ya que el acierto es posterior y consecuencia de la decisión. Si se hace un buen diagnóstico, el acierto se puede entrever, pero no decidir. De hecho, la decisión es un salto al vacío, es escoger el riesgo de equivocarse, es un acto de fe en el entendimiento práctico. Todos los deterministas tratan de eliminar la voluntariedad de nuestros actos: nos moveríamos por puros instintos animales o por “razones totalmente racionales” que nos evitarían las decisiones voluntarias.

A esto Carlos Llano responde con una maravillosa intuición aclaratoria: donde más se manifiesta la libertad no es en la decisión, sino en la indecisión previa (la duda que habla su hermano Alejandro, el Gnoseólogo).  Nos damos más cuenta de lo indecisos que somos que de las decisiones que tomamos. Toda decisión viene precedida de un estado de indecisión o duda. Este estado de duda puede ser o no consciente, y será más o menos largo en el tiempo e intenso en su inquietud dependiendo de la calidad de la decisión que se tiene que tomar. La indecisión, la duda inhibe la decisión; y sólo por cuanto la indecisión inhibe la decisión ésta es posible. La solo presencia de alternativas (extremos como decía Alejandro Llano) origina de suyo una indecisión ante ellas. Si las alternativas de decisión no inhibieran una decisión, ésta no sería alternativa de decisión, porque sería inútil como solución concreta a un problema determinado.

Entonces es imposible decidir sobre el acierto. Antes del acierto es necesario plantearse y estudiar la problemática de la capacidad de decisión. Porque sólo puede acertar en la decisión aquel que es capaz de decidir. Antes de decidir bien es necesario decidir. Sucede con frecuencia que el miedo a decidir mal inhibe la decisión, por lo que nunca acertarán en la decisión, por la sencilla razón de que no deciden.

Carlos Llano define la capacidad de decisión como el uso de la libertad potencial, como la capacidad de la voluntad gracias a la cual ésta misma y no la inteligencia, puede pasar del estado de indecisión (de duda) al ejercicio del acto decisorio.
Por lo tanto, una persona se perfecciona en el obrar no sólo por pensar bien –diagnóstico- sino también por su capacidad volitiva –decisión- para decidir sobre lo pensado, tomando en cuenta que estamos ante un problema concreto.

“Y donde el carácter inevidencial del objeto sea más fuerte, más fuerte ha de ser por consecuencia la capacidad de decisión”[xxv]

Tenemos entonces dos situaciones posibles: la evidencia con seguridad o la inevidencia con inseguridad. Sólo en la medida en que el ser humano esté dispuesto a asumir un riesgo es cuando termina decidiendo. Mientras tanto, estará buscando la evidencia para tener la seguridad o sencillamente no decidirá. Para querer algo es necesario estar dispuesto a arriesgarse a no conseguirlo. Se podría decir que el riesgo es como la moneda que ha de pagar la voluntad para conseguir lo que desea, pero cuya consecución es incierta: a esto se le llama logro, o afán de logro. Y tanto el riesgo como el logro deben ser equivalentes, o proporcionales. El costo –riesgo- debe ser proporcional al logro –utilidad-. A mayor seguridad del logro, menor riesgo, pero menor precariedad del logro; a menor seguridad, mayor riesgo y mayor calidad en el logro. “La capacidad de decisión depende de la mayor capacidad para asumir el riesgo y de la mayor necesidad de logro. El asumir el riesgo es un condicionante negativo de la decisión que sólo puede compensarse con la necesidad de logro”[xxvi].

La necesidad de logro es en primer lugar, necesidad. No es algo aspiracional, sino algo que necesitamos. El ser humano que tiene necesidad de logro, acepta el riesgo para conseguirlo; no por una aventura, sino para conseguir algún objetivo.
Carlos Llano expone las características de las personas que pueden tomar decisiones porque tienen una elevada necesidad de logro:

Está dispuesto a correr riesgos cuando el logro depende de su capacidad. No es el riesgo por el riesgo.
2.  Asume la responsabilidad de sus decisiones.
3.  Tiende a adelantarse al futuro partiendo de una oportunidad.
4.  Está dispuesto a emprender acciones concurrentes a  un objetivo siempre que tenga la posibilidad de reapreciar el resultado de la acción.

Pero la decisión no finaliza una vez decides, si se puede decir así. Para que toda decisión sea considerada como decisión, debe ejecutarse. Si no se ejecuta, no sirve de nada, cae en el vacío. Aquí es cuando se conecta con la tercera de las funciones de la dirección: el mando. En primer lugar del mismo decisor (automando), y luego de todos los demás que tendrán que intervenir para cambiar la situación.

Volvemos aquí a la distinción entre una decisión teórica general con una práctica particular; la primera tampoco lleva el mando anejo y no tendrá que cambiar nada, sino sólo conocer; la segunda tendrá que ponerse en práctica para que efectivamente se pueda resolver el problema diagnosticado, decidido y mandado.
Aun así, el acto de decisión es el foco central de la acción directiva. Se perpetúa por medio del mando. El objetivo decidido es la regla que orienta toda la acción organizada; incluso la misma organización carece de sentido si no es organización que va caminando hacia el objetivo. Por lo que la decisión debe ser una decisión continua, o continuada, en definitiva, una decisión firme.

Hace un momento se hablaba de que la capacidad de decisión no asegura la certeza de la decisión; pero sí garantiza la firmeza de la decisión. Al decidir no se hace un acto intelectual, sino que se pone en marcha, porque lo que nos mueve no es el decidir en sí mismo, sino el alcanzar lo que hemos decidido. Un ser humano con verdadera capacidad de decisión es aquel que se ha decidido a algo y no aquel que ha decidido sobre algo; se pone en juego él todo entero en la decisión, se compromete, no sólo participa en el proceso de decisión; por eso la capacidad de decisión también está conectada con el liderazgo, porque quien se compromete es capaz de arrastrar. Y este decidir comprometido lleva a continuar la decisión. La capacidad de decisión es, simultáneamente, tendencia a la ejecución, sino, no podría considerarse capacidad de decisión.

Vale la pena comentar que los actos de la ejecución son una consecuencia natural de la decisión, mientras la decisión subsista.

La ejecución puede no conseguirse, según Carlos Llano por cualquiera de estas razones:
1.    Porque los elementos sobre los que se decidió no eran reales. Hubo falta de información o incomprensión de los hechos.
2.    Porque el objetivo no corresponde a la oportunidad real detectada. Esto sería por falta de racionalidad en la deliberación o en la decisión.
3.    Por inconstancia (falta en definitiva de una verdadera decisión, de firmeza, de constancia).

Los tres actos de la acción directiva –Diagnosticar, Decidir y Mandar- están conectados uno con otro. Para ellos se requieren además algunas virtudes propias.

Por ejemplo para el Diagnóstico son necesarias la objetividad y la humildad. La objetividad es necesaria para ver sin filtros los hechos; y la humildad para reconocer lo que tengamos que cambiar.

Para la decisión se necesitan: magnanimidad y audacia. Podremos ser buenos tomadores de decisiones de cosas pequeñas, cuando podríamos estar tomando decisiones de cosas grandes, con mucho ánimo grande. Y también la audacia para emprender esas cosas grandes, sin quedarse en lo que siempre hemos hecho, sino teniendo muchas veces, puntos de ruptura.

Para el mando son útiles la confianza en los demás así como la constancia y la fortaleza. Y como el decisor solo no puede conseguir nada grande, hace falta confiar en los demás. Y para que la decisión sea continuada en el tiempo se ven como indispensables la constancia y la fortaleza.
Es paradójico que el estudio de la decisión práctica es teórico y general: no hemos tomado una decisión que pongamos en práctica al estudiar esto, sino que más bien es un estudio teórico genérico, una explicación del modo de actuar de los directores de empresas.

La antropología de Carlos Llano está más cercana a la teoría de las motivaciones de Pérez-López más que a las motivaciones conductistas de Maslow.

Está muy lejos de Taylor y de su recompensa esperada y de los modelos mecanicistas y más cerca de los modelos relacionales.

Pero quizá lo que más llama la atención del pensamiento de Carlos Llano es su amor a la libertad de la persona humana, y de la persona del director. Ni siquiera en los ámbitos empresariales deja nada a lo mecanicista (sólo en aquello que hemos llamado administrativo).

¡Carlos Llano era un hombre que apostaba por la libertad!

Bibliografía utilizada

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Millán Puelles, A. (1976). Fundamentos de Filosofía. Madrid: Rialp.
Nubiola, J. (2002). El Taller de la Filosofía. Pamplona: Eunsa.



[i] . (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[ii] . (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[iii]. Cfr (Nubiola, 2002)
[iv] . (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[v] . (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[vi] . (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[vii]. (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[viii]. (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[ix] . (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[x] . (Millán Puelles, Fundamentos de Filosofía, 1976), citado en (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xi] . (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xii]. Citado en (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011) quien a su vez cita a (Millán Puelles, La estructura de la subjetividad, 1967)
[xiii]. (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xiv]. (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xv] . (Aristóteles)
[xvi]. (de Aquino, Suma Teológica, 2004)
[xvii]. (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xviii]. (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xix]. (de Aquino, De Veritate, 2004) citado en (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xx] . (Llano Cifuentes A. , Gnoseología, 2011)
[xxi]. (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004). En este texto, Carlos Llano cita a varios autores:  Taylor, Chamdler, Crozier y Lambin.
[xxii]. (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[xxiii]. (Blondel), citado en (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[xxiv]. (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[xxv]. (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)
[xxvi]. (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004)