Adjunto un post bastante largo, que es un ensayo que me ha servido para entregar el último examen de la Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones. Este documento servirá de base para mi trabajo final de dicha Maestría.
REVULSIVOS EN LA FUNCIÓN DIRECTIVA.
UN ACERCAMIENTO ANTROPOLÓGICO DESDE LLANO Y ALVIRA
Prolegómenos
Un colega, a quien admiro mucho, autor de una buena cantidad de libros en su lograda y prestigiosa carrera académica, me comentó que, antes de escribir un libro, él ya tenía el título pensado para el mismo.
Han pasado varios meses, casi 15, desde que tuve la oportunidad de recibir las enseñanzas del Doctor Rafael Alvira; en el ahora lejano enero de 2014, tuvo a bien compartir con nuestro grupo de Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones, el curso titulado “Poder, Gobierno y Autoridad” (a quien haré referencia como PGA). En esa ocasión empecé a trabajar en el ensayo final que tenía que entregar para dicho curso. El tiempo y las circunstancias fueron alejando la hechura del documento en cuestión, hasta llegar al presente. La última versión del documento anterior databa precisamente de hace un año, abril de 2014. En medio tuvimos los últimos cursos de la Maestría y la imposibilidad física –o metafísica- de finalizar este trabajo. Buena parte de la culpa la tuvo el estudio a fondo que tuvimos que hacer, en equipo, del más famoso de los libros del sabio alemán Max Weber, que nos ocupó varios meses de análisis.
De cualquier manera retomar mis apuntes del curso de PGA ha sido un gran aporte para mí. Las 44 páginas escritas a renglón cerrado, donde vertí mi manuscrito proveniente de las clases de Rafael Alvira me ayudó a darle más vueltas al valioso contenido del curso.
Debido a mi formación previa en ciencias, procuro encontrar, descubrir o crear un esquema general de los temas –sean estos materias tan variadas como derecho, historia, filosofía, retórica, etc.-; y mientras esto no sucede –mientras no me formo ese esquema-, no logro verter en estos “folios” nada que pueda tener sentido.
En paralelo al curso de PGA y los apuntes mencionados, tenía que retomar mi estudio de Carlos Llano. De hecho, este ensayo tiene la ventaja que puede ayudar a desarrollar el Trabajo Final de la Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones. Y mi trabajo versará sobre un tema en la amplia obra empresarial y filosófica de Carlos Llano.
De hecho, el título que tenía la versión original de este ensayo era “Carlos Llano y la toma de decisiones directivas. Una perspectiva desde el Poder, la Autoridad y el Gobierno”. Mientras seguía estudiando mis apuntes, y volvía a retomar una pequeña parte –la más básica- de Carlos Llano sobre este tema, me volvía más incapaz de sostener este título del ensayo. Es más, aun hasta este punto no he logrado definir todavía el título. Sigo dudando si poner algo así: “La comodidad como causa del fracaso del directivo”, o algo positivo como “Las virtudes adquiridas en el trabajo bajo el mando de un verdadero director”. Espero que para cuando finalice este trabajo, eso se aclare. Ya he aclarado que ninguno de esos títulos llevará este ensayo. Ya llegará.
No sé qué diría mi colega, mencionado en el primer párrafo de este ensayo, sobre lo que él me recomendó en su momento: debido a su naturaleza catalana y a su desparpajo, probablemente me diría: “¿en qué estás pensando joven?
Rafael Alvira y el curso de Poder, Gobierno y Autoridad.
Aparte de lo ya dicho más arriba, nos gustaría dejar constancia de algunas ideas principales dichas en el curso, que están más asociadas al tema propio de este ensayo.
Buena parte del curso PGA recoge conceptos asociados a estas mismas tres palabras y sus interrelaciones: qué es el poder y cuáles son sus características; de manera particular, el poder como capacidad de hacer; el poder como algo asociado a la voluntad; la potestad como poder socialmente reconocido. El Gobierno y sus distintas formas de llevarlo a cabo; durante el curso, el enfoque fue especialmente referido a los gobiernos políticos, y aquí trataremos de aterrizarlo en el gobierno de una empresa, en la persona del que hace cabeza; el gobierno como búsqueda, por parte de quien tiene la última palabra hacia el bien común de la sociedad de los gobernados. La autoridad, como conocimiento, radicado en la inteligencia del ser humano, aquel que sabe responder; conocimiento socialmente reconocido; el que tiene autoridad es el que enseña.
Sumamente importante es la trilogía: principio, medio y fin. El poder se puede considerar como principio. El entendimiento de la amistad como medio medio y el uso de otras cosas como medio instrumental. El fin del gobierno, por ejemplo, considerado como el esfuerzo por conseguir el bien común, o como la búsqueda del placer. El claro entendimiento de que el poder no puede ser nunca fin porque tiene razón de principio.
Alvira da mucha importancia a la noción de virtud. La virtud es un saber, un poder, que proviene del esfuerzo personal.
Alvira menciona también que toda persona necesita Poder, Reconocimiento y Placer. Estos tres momentos, están asociados, casi biyectivamente[i], con la trilogía Principio, Medio y Fin.
Carlos Llano y el prólogo al Análisis de la Acción Directiva.
Quizá el libro más emblemático de la obra empresarial escrita de Carlos Llano se intitula “Análisis de la Acción Directiva”. Recoge una serie de 16 artículos aparecido en diversas publicaciones[ii]. Debido a la naturaleza del libro, cada capítulo versa sobre un tema particular, y no hay una conexión e ilación entre ellos como si hubiera sido escrita la obra como un libro integral. Aunque sí existe alguna conexión entre algunos capítulos entre sí[iii], la idea general de Carlos Llano consistía en una aproximación fenomenológica con fundamento en la antropología de corte aristotélico tomista[iv]. Así que en una de las reimpresiones, Carlos Llano añadió un prólogo de 12 páginas donde pone los fundamentos de la función directiva, que sirvan como marco de referencia para la lectura y estudio de todo el libro, consiguiendo con ello, una mayor unidad a su obra paradigmática.
En el prólogo citado arriba, Carlos Llano introduce, mediante ese estudio antropológico de giro aristotélico tomista, lo que él considera son las tres funciones propias del director. De hecho, su trabajo parte del análisis antropológico de la función directiva y no de encuestas o entrevistas con directores para saber qué es la función directiva. De hecho Llano define la acción directiva así: “orientación de la conducta propia y ajena en un determinado sentido a partir de una situación dada y la definición de ese sentido al que debe orientarse la conducta”[v].
El director es, -entendido por Carlos Llano, y aquí se sigue ese entendimiento-, como aquella persona que hace cabeza. Siguiendo la terminología del curso de Alvira, podría decirse que el director es quien tiene la última palabra, quien tiene el poder.
Las tres funciones principales que tiene el director son el Diagnóstico de la situación de la empresa en este momento, una visión hacia atrás, histórica de la situación actual de la empresa; pero no solamente de la empresa, sino también de mis propias capacidades y de las capacidades de la gente que trabaja o trabajará conmigo; esta función es preferentemente intelectual. La segunda función esencial del que hace cabeza es la Decisión de la meta que la inteligencia propone; una decisión que es preferentemente acto de la voluntad, de la libertad, en definitiva, una actividad del poder. La tercera y última función del que hace cabeza es el Mando. Mando en primer lugar a la propia persona del director y en segundo lugar a los demás que colaboran con él; el mando, considerado como el elemento que pone en práctica lo “diagnosticadamente decidido”, es cuando la decisión se termina de aterrizar, y deja de ser teórica. Llano sostiene que una decisión no puesta en práctica no es una decisión. El diagnóstico que termina en la presentación de alternativas para la decisión. La decisión finaliza con la fijación de la meta. El mando conduce a toda la organización hacia dicha meta.
Carlos Llano asocia a cada uno de estos tres momentos, sendas virtudes necesarias para poner en práctica cada una de las funciones directivas. Así, al Diagnóstico le asocia las virtudes de la Objetividad y de la Humildad; a la Decisión, las virtudes de la Magnanimidad y de la Audacia; por último, al Mando le aneja tres virtudes: la Confianza en los demás, así como la Constancia y la Fortaleza. En su momento hablaremos más despacio de las 7 virtudes aquí mencionadas.
A estos tres momentos nos ha gustado llamarlo DiDeMa.
No en el prólogo citado, sino más adelante, en el Capítulo 10, intitulado “La acción directiva y la experiencia”, Llano indica la forma en cómo un director de empresas adquiere experiencia. Esta experiencia proviene del análisis del proceso anteriormente descrito de los tres momentos de la función directiva. Carlos Llano dice que al finalizar el proceso DiDeMa, el director debe hacer una re-apreciación, una revaloración del mismo proceso. Es como hacer un nuevo diagnóstico, no ya de la situación de la empresa y de las personas allí involucradas, sino del proceso de DiDeMa. Como dijimos, Llano le llama Reapreciación, y a nosotros nos gusta llamarle, Re-Diagnóstico, o quizá, podría ser nombrado como Metadiagnóstico. Llano dice que el vértice de una empresa no puede adquirir verdadera experiencia sin hacer este proceso de metadiagnóstico, ya que la experiencia no es puramente un recordar haber hecho el proceso, ya sea recordar un diagnóstico, o la decisión o la implementación. La experiencia va más allá, va a descubrir una mejora[vi].
Aclaraciones
Antes de continuar, nos gustaría hacer otras aclaraciones.
No solamente el vértice de la empresa toma decisiones, ni sólo él puede tomar decisiones siguiendo estos tres momentos. Puede decirse que cualquier persona que gobierna, que tiene poder, puede y debe tomar decisiones, y para esta toma de decisiones, se aplica el esquema mencionado arriba. Un jefe de departamento, una vicepresidencia de una empresa, etc., puede aplicarse esto aquí dicho o lo que sigue más abajo. Así que cuando escribamos Director de Empresas, nos referiremos a toda aquella persona que toma decisiones en la empresa, y no sólo a la persona de vértice[vii].
Cuando profundicemos más en las características de la Decisión, centro de la función directiva –más no lo más importante, que es el Mando- estudiaremos las características propias de la misma. Estas características han de estar siempre en la decisión, aunque algunas veces estarán más patentes que en otras ocasiones.
El proceso de toma de decisiones está asociado con alguna potencia del ser humano: Diagnóstico con la Inteligencia, Decisión con la Voluntad y Mando con el Carácter en general. Es claro que quien diagnostica, decide y manda es la persona, por lo cual las otras potencias afectan a todo el proceso, así como también afectan al proceso los sentimientos y el estado físico de la persona[viii], pues precisamente estamos hablando de personas que deciden, por lo que es un proceso integral. A efectos de estudio aquí los hemos separado.
Como decíamos, el proceso de decisión es integral, pero también podríamos caracterizarlo como un continuo, como un proceso circular o un movimiento en espiral, ascendentemente en las buenas decisiones[ix]y descendente en las malas. Constantemente estamos diagnosticando-decidiendo-mandando, o dando marcha atrás, y luego regresando hacia adelante. No podemos olvidar que lo primero es que se nos presenta la oportunidad de decisión: ante una oportunidad, ante un problema, nos planteamos que en esta situación concreta hay posibilidad de decidir. Y por ello, en ocasiones, pensamos que lo primero es una decisión de hacer un diagnóstico.
Por otro lado, hemos encontrado personas que sostienen que primero se decide sobre la situación y que hasta después es el diagnóstico. De alguna manera lo que se está buscando aquí es un justificante de esa decisión (consideramos, apoyándonos en Llano, que decidir y luego justificar, es un error de dirección muy serio. Deciden sin diagnosticar.)
Esquema llamado “DiDeMa” complementado con apuntes de la clase PGA de Alvira
Tratamos ahora de conectar algunas ideas de Llano con algunas otras ideas de Alvira. Veremos cuatro cuestiones[x].
La primera cuestión a estudiar es acerca de la necesidad del director de empresas de tener autoridad, -es decir, tiene que saber-, para hacer un buen diagnóstico.
La segunda cuestión a presentar proviene de la necesidad del poder en el director a la hora de decidir. Decisión que culmina en una meta propuesta para la organización.
La tercera cuestión que veremos será cómo el director gobernando –usando el poder, y mejor si es apoyado en su autoridad-, debe mover la organización para conseguir la meta propuesta.
Una cuarta cuestión que trabajaremos será cómo todo el proceso de decisión y cada una de sus partes debe culminar en la mejora de todos los involucrados en el mismo proceso, no sólo del director sino de las personas a las que gobierna. Esa mejora se traduce en la adquisición o crecimiento de virtudes. También ese mismo proceso debe terminar en experiencia[xi].
Procedemos pues con cada una de estas cuestiones.
1. El Diagnóstico y el Director: la autoridad.
El primer momento de la función directiva, o la primera de las etapas de la función directiva es el diagnóstico. El diagnóstico está más asociado al pasado[xii], porque se trata de estudiar, pensar, trabajar, analizar, cómo está la situación actual de la empresa (o la situación de decisión que se presenta), no sólo en cuestiones de mercado, operaciones, logística o de finanzas, sino también, y principalmente, cómo está la empresa por parte de sus integrantes.
Debido a que este ejercicio de diagnóstico es propio o se puede asignar más adecuadamente a la inteligencia, podríamos decir también que cuando un director hace un buen diagnóstico, o se empeña en hacerlo lo mejor posible, entonces es más fácil que pueda crecer en la autoridad sobre sus subordinados, porque será una persona que sabe.
Este diagnóstico exige ciencia, conocimiento de la ciencia; y por supuesto también de la técnica[xiii]. También podríamos decir que exige un desarrollo fuerte de la virtud de la prudencia directiva[xiv]. Dentro de la ciencia necesaria para el diagnóstico no se puede dejar por fuera todo lo referido al entorno, tanto económico, como político y social; y por supuesto, las ciencias propias de la dirección y administración de empresas.
Sigue diciendo Llano que el diagnóstico es principio, punto de partida (Principio-Medio-Fin, esquema por demás importante en el curso de PGA). El diagnóstico permite conocer claramente (esto significa diagnóstico dice Llano); es la capacidad de distinguir, discernir, reconocer. Aquí también queda “claro” que el diagnóstico es conocimiento, que como se sabe, es algo propio de la inteligencia.
¿Para qué diagnosticar si puedo decidir por mis querencias y deseos? El diagnóstico es necesario para determinar posteriormente -en la decisión-, el punto de llegada, el fin. No hay fin si no hay principio, ni tampoco hay fin si no hay medio.
Llano dice que el diagnóstico es el momento intelectual de la praxis.
Uno de los defectos que se deben evitar en el diagnóstico, es la facilidad con la que podemos caer en la subjetividad. Se puede caer en la subjetividad al no ver las cosas como son, sino tamizadas, oscurecidas por la previa intuición de mis metas o finalidades. Ya lo apuntábamos más arriba, esto es definir la meta antes de saber dónde estoy; es escoger a dónde llegar sin saber dónde estoy ubicado. Puede parecer muy práctico decidir adónde llegar, pero si no sé dónde estoy ni cómo esto, será imposible que llegue, junto con mi organización, hasta esa meta elegida. Precisamente el diagnóstico va al descubrimiento de dónde estoy en este preciso momento. La subjetividad nos hace ver la realidad no como es, sino cómo debería ser esa realidad de este momento para llegar mi meta que me he propuesto. Sería falsear el diagnóstico de la situación actual para fijar una meta previamente definida.
Uno de los problemas de la subjetividad es que no es algo meramente intelectual, porque fácilmente se distorsiona cuando el “yo” interviene con su subjetividad y empuja a la inteligencia hacia un juicio que no tiene total apoyo en la realidad de las cosas.
El yo interviene siempre en el diagnóstico. ¿Por qué? Porque la función directiva incluye el mando para llegar a la meta “diagnosticadamente decidida”[xv]; y en esa meta, y en ese mando, se encuentra en el centro, la persona que hace la función, y por lo tanto se “autoafecta”[xvi].
El diagnóstico no debe quedarse sólo en revisar las circunstancias externas o interiores de la empresa[xvii]. Debe ir más profundamente: en primer lugar, a las circunstancias internas de la persona que decide; y también de las personas que trabajarán con él.
Un buen diagnóstico debe incluir todas las alternativas de decisión, analizadas a fondo con sus ventajas y desventajas, previendo adecuadamente todas las posibles consecuencias, reacciones, etc.
El diagnóstico ha de ser específico y concreto porque parte de una situación específica y concreta, y, también porque el sujeto que está haciéndolo es irrepetible e individualizado, y está situado temporal y espacialmente en un momento. Por eso, nunca existen dos situaciones decisión iguales: ni por la situación propiamente hablando ni por la persona que decide, ya que ambas han cambiado.
Gracias a lo anterior se puede decir que, como el diagnóstico depende de quién lo haga, el trabajo en equipo puede extender el diagnóstico, pues más personas tienen visiones diferentes de la misma situación y puede haber enriquecimiento[xviii].
El diagnóstico empieza, ya lo decíamos, en el pasado, continúa con la visión clara de la situación actual, y trata de prever (pre-ver) el futuro.
Alvira recomienda vivamente que el director debe ser una persona culta. Presenta cuatro niveles de conocimiento para el directivo: un primer nivel básico que es el conocimiento genérico; el segundo momento es el conocimiento por ciencia, el director debe tener la ciencia pertinente. Pero no basta la ciencia para ser culto dice Alvira, sino que es necesario llegar el tercer nivel: la cultura, el ánimo cultivado, aquel que se conoce a sí mismo[xix], pero que no acaba de lograrlo. Y todo esto es camino hacia el supremo saber –el cuarto-, que es la sabiduría.
El hombre culto sabe juntar el pasado, el presente, el futuro, por lo tanto, será aquel capaz de hacer un buen diagnóstico.
Alvira dice que el directivo tiene la obligación moral de intentar ser culto.
La ciencia y la erudición son requisitos para tener autoridad. Una persona culta –y no digamos una persona sabia-, cuya cultura o sabiduría es reconocida por los demás es, por lo tanto, poseedora de una gran autoridad.
Llano comenta las dos virtudes necesarias para el diagnóstico[xx], ya esbozadas aquí, pero que estudiaremos más adelante: la objetividad y la humildad.
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a 2. Decisión y el Director: el poder.
Hecho el diagnóstico, le corresponde al director señalar el sentido hacia dónde deben orientarse las acciones futuras. La decisión es el acto directivo por excelencia; la decisión es un acto antonomásticamente directivo (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004) .
Es interesante que la palabra que nombra a quien hace cabeza es Director, que tiene como función dirigir, que es señalar –decidir- y llevar a la organización hacia la meta elegida –mandar-.
El objeto de la decisión es la meta. Esa meta que es algo ajeno al sujeto que decide. La meta es a lo que se aspira. La meta elegida es un fin a alcanzar. Para eso habrá que poner medios, que fueron previstos en el diagnóstico[xxi].
Llano menciona una verdad de perogrullo, además lo escribe de una forma muy agradable: “sería un despropósito que el yo que decida se encontrara ya en posesión de la meta decidida: si estuviera en posesión de ella, no requeriría decisión para lograrla” (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004) . No tiene sentido. No, la meta debe ser diversa del yo que se la propone, y además, debe ser superior a él. Debe ser una meta magnánima, grande, amplia, que mejore a quien decide y a los demás que están con él. Si no fuera así, no se ganaría nada alcanzando la meta; sino más bien, lo contrario, se degradaría su actual condición.
Como es lógico, Llano dedica un largo análisis del acto de decidir, de manera especial a las dos virtudes que exige este acto: la magnanimidad y la audacia, que comentaremos más adelante.
3. El Mando y el Director: el gobierno.
Como ya se ha comentado, el director manda para alcanzar la meta “diagnosticadamente decidida”. En primer lugar, el director se manda a sí mismo, se “automanda”, para mover a los demás.
Llano dice que si lo diagnosticadamente decidido no se pone en práctica, la decisión no es una verdadera decisión. Si no se llega al mando, no se decide realmente.
Llano dice que en la acción directiva, el peor enemigo es el propio agente.
En otro libro[xxii]Llano describe el carácter como posesión de virtudes, por eso nos gusta decir que el mando es algo propio del carácter.
Llano entra luego a describir aquí las virtudes necesarias para el Mando, que termina concretando en tres: Confianza en los demás por un lado[xxiii], y la Constancia y la Fortaleza por otro. Las veremos también en el cuarto apartado.
4. La dirección y las virtudes.
Como hemos anunciado, Llano incluye en cada uno de los actos de la función directiva, las virtudes necesarias para vivirlos adecuadamente. Terminan siendo siete virtudes, que están en la tabla abajo, tomando como base una que Llano realizó en el prólogo de marras.
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Actividad
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Dimensión externa (Objetiva)
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Dimensión Interna
(Subjetiva)
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Diagnóstico
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1. Objetividad
(Referido a las oportunidades y amenazas externas)
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2. Humildad
(Objetivación de las cualidades personales)
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Decisión
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3. Magnanimidad
(Relacionada con metas altas que no poseo, aunque apuntan a mi persona)
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4. Audacia
(Se refiere a las capacidades con que ahora cuento)
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Mando
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5. Confianza
(En los demás)
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6. Constancia y Fortaleza
(Relacionada con los dos sentimientos que aparecen: cansancio y temor)
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Presenta las virtudes en relación con cada una de las tres actividades del DiDeMa, clasificadas en si son externas (objetivas) o internas (subjetivas)[xxiv]. Llano llega a la conclusión en su análisis antropológico de que estas virtudes son necesarias para desarrollar la función directiva[xxv].
Podríamos también añadir la virtud de la prudencia directiva, que como hemos dicho antes, es necesaria para la función de quien hace cabeza en cualquier grupo humano[xxvi].
Presentamos un breve resumen del pequeño esbozo que Llano hace de estas virtudes.
1. Objetividad:
Como se había dicho, la objetividad no es sólo intelectual, pues se puede distorsionar cuando el yo interviene con su subjetividad y empuja a la inteligencia hacia un juicio que no tiene total apoyo en la realidad de las cosas.
La objetividad del Diagnóstico depende de la abstención de las apetencias del yo al elaborar el mismo, para que este se vea dominado por las cosas mismas como presupuesto de la decisión. De alguna manera la objetividad es la abstención del yo para que domine la realidad.
La objetividad no implica carecer de metas; lo que pide es que las metas no queden determinadas hasta que se haya hecho el diagnóstico. Llano dice que los vehementes deseos del logro de una meta no deben nunca desdibujar la frialdad del diagnóstico. Llano cita a Balmes que dice “el hombre de acciones fuertes y apasionadas ha de tener una cabeza de hielo”.
2. Humildad:
Es un juicio sereno e imparcial de mi personal capacidad de acción. Es prácticamente la misma virtud de la objetividad donde ha cambiado el objeto: de las situaciones externas a la persona, a la situación interior de la misma, respecto de mis personales atributos.
Puedo exagerar subjetivamente mi valía y alcance individual, para pensarme capaz de lograr las metas que deseo; en este caso, podría subordinar mi diagnóstico a las metas que deseo. Por otro lado, existen personas que tienen la propensión temperamental a supra o infravalorar sus cualidades.
De lo que se trata aquí es de calibrar cuales son objetivamente mis cualidades. La humildad es un tipo de desprendimiento, en este caso, un desprendimiento del yo, un alejarnos respecto a nosotros mismos. Es poner distancia y descubrir horizontes[xxvii].
3. Magnanimidad:
Se refiere a la “calidad” de la decisión, de la meta propuesta. La magnanimidad es la virtud propia del acto de decisión. Ser magnánimo coincide con aspirar a más de lo que se tiene, se hace o se quiere. Se podría decir que la magnanimidad es equivalente al afán de logro, al afán de superación, al empeño que se pone para alcanzar la meta.
La persona que es magnánima aspira y se decide por metas que en sí mismas son magnánimas, son grandes. No hace falta lograrlo, sino que se tiene la aspiración a lo grande (y se pone esfuerzo en conseguirlo). Las realidades antropológicas son de tal índole que el ser humano se agranda no tanto por las metas conseguidas, sino por el esfuerzo en lograrlas[xxviii].
De hecho, plantearse conseguir una virtud es una meta magnánima; por lo tanto, cualquier acción que conlleve conseguir una virtud ya es una meta magnánima. Pensamos que uno de los inconvenientes en pensar que la decisión tiene que ser magnánima, es que cualquier decisión que tomemos, en el ámbito empresarial, tendría que ser de tal índole que en pocas ocasiones se presentaría; pero consideramos que cualquier meta propuesta, que juzgada objetivamente no se podría considerar magnánima, lo empieza a ser en el momento en que está implícito o explícito alcanzar una virtud (una de las 7 mencionadas o la prudencia, o cualquier otra que se pueda conseguir con el esfuerzo por alcanzar la meta).
Llano dice: dentro de lo que vemos nada hay más grande que la persona y no sería magno algo que se refiera a cosas y gastos. El magnánimo es el que se propone metas magnas y lo grande es sólo la persona. Por eso las metas valiosas, para que lo sean, han de hacer referencia –directa o indirectamente-, a sí mismo o a los demás. Lo magno es realmente lo espiritual, lo que no puede cuantificarse, es lo que se orienta a lo inconmensurable. Y tienen la ventaja, estas metas, que como se refieren a la persona, se convierten en infinitamente perfectibles, ya que siempre es posible un mayor progreso.
La meta de la superación humana es permanentemente magnánima. Al mismo tiempo, la superación ajena es, simultáneamente origen y punto de la propia superación. Cabe aquí recordar el concepto de la autoridad visto con Alvira, donde se ve claramente que hay posibilidad de hacer crecer a los demás[xxix].
El concepto de gobierno, que debe estar orientado al bien común, que consiste en levantar a los demás, en ayudarles a que se superen, a que mejoren, a la educación: que es algo societario, por lo cual nos unimos para salir adelante. Se sabe que si el gobierno no está orientado al bien común, estará orientado al placer, que no es societario[xxx].
Es de experiencia también que no todas las decisiones del ser humano, y por lo tanto sus acciones, se refieren a la persona misma. Por eso, aunque las finalidades que el hombre decida se refieran a acciones exteriores que debe emprender o a empresas que haya de conseguir, esa referencia al ser humano, es siempre indirecta.
La referencia directa ha de ser siempre lo que de entitativo ha de lograr respecto de sí mismo y respecto de los demás, a fin de que aquellas acciones alcancen un objeto y éstas empresas logren unas misiones. Las decisiones acertadas y magnánimas tienen permanentemente en cuenta el adagio escolástico “operatur sequitur esse”, la acción, el operar sigue al ser.
Por último, el radio de alcance de las acciones sigue a la profundidad del ser que las realiza o emprende: el fundamento es lo entitativo, es la raíz y el origen de lo operativo.
No debemos olvidar que la magnanimidad es poseer un verdadero afán de logro.
4. Audacia:
Esta virtud es necesaria para la decisión y hace referencia a mis capacidades personales. Esta virtud sería paralela a la virtud de la humildad en el Diagnóstico, así como la magnanimidad sería paralela a la objetividad.
La magnanimidad se refiere a lo que hay que lograr; la audacia alude a los recursos que ha de conseguirse para lograr esa meta.
Cuando se decide, hay peligro de confundir los hechos con los deseos[xxxi], y por lo tanto, caer en la tentación de pensar que las cosas tienen ya una propensión natural –al margen de mis reales intenciones- que facilitan el cumplimiento de los deseos que se transformarán en decisiones. Llano cataloga esto como un error profundo e invencible. Por la audacia decidimos arriesgarnos a conseguir recursos, personal, etc., del que carecemos, pero que requerimos para conseguir la meta magna que nos hemos propuesto.
Si no decidimos conseguir esto, nuestra decisión acerca de la meta tendrá una mediocridad moral: no conseguirá fortalecer nuestras capacidades y el instrumental material y humano para lograr alcanzar la meta. Aquí llega el punto en el que podemos hacer un empate de algunas virtudes vistas: si mi humildad descubre que tengo las capacidades para conseguir la meta que me propongo, entonces, muy probablemente no me he propuesto una meta magnánima. La magnanimidad mira a las capacidades entitativas y/u operativas deseadas, lo cual supone que carezco de ellas[xxxii]. Si las metas son en verdad magnas, las capacidades poseídas suelen ser más cortas que la magnitud de la meta. De aquí que todo afán de logro se empareje con una capacidad de riesgo proporcional.
El riesgo reside, precisamente, en que ha decidido emprender una acción para la que no estoy aún capacitado. Pero asumo la posibilidad, es decir, el riesgo, de capacitarme en el proceso de consecución que parte de mi propio decidir. Si una persona carece de afán de logro –audacia-, no existe en ella capacidad de correr riesgos; por lo tanto, la persona tenderá a buscar seguridad, a repetir lo mismo una y otra vez, a no dejar escapar la cabeza con la imaginación sin llegar nunca a poner en práctica lo imaginado; en definitiva no tomará decisiones en sentido estricto, sus metas serán mediocres, y difícilmente progresará empresarialmente y entitativamente como persona. ¡Ay del día que una persona así llegue a la posición de vértice de la empresa!
Así que la magnanimidad va de la mano de la audacia. Si no hay audacia, la tendencia será a rebajar la meta, dejando de ser magnánima, para ser “menosánima”, o cómo se dice realmente, será una decisión “ruin o miserable”[xxxiii].
Actualmente hay toda una tendencia en las empresas de eliminar el riesgo, y todo se ordena a eso[xxxiv].
Quien no es audaz, no asume riesgos, y si no asume riesgos, sus metas son pequeñas, fácilmente alcanzables sin dejar poso en la vida personal y en la de los colaboradores. Podríamos decir que una persona así es una persona que ha caído en la comodidad, está en su zona de confort. Una persona así, llevaría a su empresa a esa misma comodidad y zona de confort. Y eso, tarde o temprano, les llevará a la ruina.
¿Cómo sacar a un directivo de su zona de confort? Se nos ocurría aplicar una de las cosas que Alvira menciona en su curso de PGA. Él lo llama conflicto, el introducir el conflicto en la empresa. En la jerga empresarial, a esto le llaman introducir la crisis; personalmente nunca nos había gustado esta idea, pero cuando se estudia algo como lo que aquí se ha hecho, es fácil colegir que es necesaria una crisis, un conflicto, que pueda ayudar a remover los acostumbramientos de un director. Si no, la empresa irá irremisiblemente a la quiebra o ruptura. Es necesario un revulsivo.
Cada virtud aquí vista –y las que faltan- así como todo el proceso de la función directiva, debe ser un revulsivo para la función directiva.
Este requerir de la capacidad misma que deseo lograr, este sacar fuerza de flaqueza, este hacer, justamente, de la necesidad virtud, es un intrincado, pero no contradictorio nudo antropológico, no sólo en este punto de inflexión entre el afán de logro y la capacidad de riesgo, sino en todo empeño verdadero de adquisición de la virtud[xxxv].
Alvira profundiza en la virtud, y viene bien este lugar para completar lo dicho por Llano. La virtud es añadida a la naturaleza, es una especie de segunda naturaleza que nos hace actuar conforme a la propia virtud. Es fuerza o energía que nos mueve a hacer algo. La naturaleza humana tiene disposición de mejorarse a sí misma. Con esfuerzo se consigue esa segunda naturaleza, contando con esa disposición radical a mejorarnos a nosotros mismos. Con base en el esfuerzo, con poner ese empeño, con correr el riesgo, se empieza a tener la virtud. Ésta llega de pronto, como un don, un regalo; y luego se puede intensificar, perfeccionar, ampliar. Es poner ese revulsivo necesario para salir de la mediocridad.
La virtud es un saber y un poder. La persona virtuosa tiene autoridad y poder. Sabe actuar de una manera que antes no sabía. El que sabe, posee la virtud, porque saber es poseer. Un saber que concede poder profundo, constante y universal. La virtud es poder para actuar en la vida.
De hecho, el imaginario social de la revolución, sigue Alvira, es el trabajo, y ya no la contemplación como era en la época antigua y medieval. Por eso, es gratificante descubrir como Llano plantea que la función directiva necesita y fomenta virtudes. El trabajo fomenta virtudes, que de alguna manera, acercan a Dios. Nietzsche llegó a afirmar que “el trabajo ateiza”, porque en el imaginario social antiguo, en el orden pre revolucionario, sólo se encontraba a Dios en la contemplación. Y ahora, centrado todo en el trabajo, es imposible encontrar a Dios. Si esto fuera así, la dirección se convertiría en organización, en algo en lo que no hay riesgo, no hay afán de logro, no hay audacia, ni metas magnánimas, ni virtud en el trabajo. Y el trabajo sin virtud, destruye. Destruye, en primer lugar a la persona. Por eso el cómodo, el aburguesado, el que está en la zona de confort, necesita un revulsivo para salir de ella; este revulsivo puede ser el conflicto, la crisis. Si esto no fuera así, Nietzche tendría razón.
5. Confianza:
El mando sobre otros para que alcancen junto a mí la meta prefijada, pide una cualidad de relaciones humanas, que Llano denomina Confianza. Se trata, en primer término, de la confianza que he de tener en los demás para que ellos –conmigo- logren el propósito decidido. En segundo término, derivado del primero, se trata de la confianza que tengo en su habilidad para adquirir las capacidades requeridas a fin de alcanzar la meta que nos hemos propuesto (que, como viene dicho, se refieren a capacidades entitativas y operativas que queremos adquirir): la confianza en las posibilidades ónticas y prácticas de las personas a las que hemos de dirigir inviscera[xxxvi]un importante índice de riesgo, que requeriría de nuevo la presencia de la audacia, quizá en grado menor, para confiar en el estiramiento o adquisición de las propias capacidades de las que carezco.
Esto porque suele acontecer que las personas tienen más confianza en sus propias posibilidades que en las de los demás, desigualdad injustificada, entintada de subjetividad, pues no hay razón ninguna para sostenerla en general.
La excesiva confianza en mis capacidades aunada a la menor confianza en las de los que trabajan conmigo, anula axiomáticamente la acción en equipo, pues cada uno de los demás tendrá la misma tendencia a considerar que mis capacidades son menores que las suyas.
La confianza en los demás pide la presencia de la audacia (por el riesgo que implica), pide encima la de la humildad, la cual –dijimos-, nos hace objetivos ante nuestras propias capacidades, requisito primero para serlo ante las de los otros.
Pensar de manera general en el nivel superior de mis atributos (respecto de las metas fijadas) en comparación con los de quienes colaboran conmigo (en el logro de las mencionadas metas), no sólo encierra falta patente de humildad, sino también de justicia, pues nos atrevemos a emitir un juicio, siendo nosotros mismos el juez y la parte. La injusticia podría dejar de suponerse, al menos, si el juicio favoreciera a los otros primero que a mí.
Yo mismo debo mandarme a mí mismo para la ejecución de lo que decido. Este mando no es un automatismo, ni en mí ni en los demás. La decisión es un acto inmanente, interior, falto de potencialidad alguna hasta que no transcienda en el hecho de mandarme a mí, en primer lugar, y a los demás, en segundo, para alcanzar lo que decidí que se lograse. El acto más importante en el director es el de mandar, lo cual está muy lejos de ser evidente.
Quien no tiene experiencia, piensa que mandar es lo más fácil, siendo, como es, la más difícil de las acciones concernientes a la dirección. Quien piensa que el mandar es fácil, queda, por ello mismo, incapacitado para hacerlo.
El mando es un ejercicio activo que requiere correspondencia pasiva[xxxvii]. Sólo hay mando cuando hay obediencia; cuando la obediencia falta, nadie ha mandado nada, se limita a emitir órdenes, acción trunca respecto del mando.
La dificultad del mando reside justamente en que la obediencia es totalmente pasiva –a fuer de humana-.
Resumimos diciendo que el director debe mandarse a sí mismo para ejercer una acción ardua, que es la de mandar a los demás, de modo y de manera que obedezcan.
6. Constancia y Fortaleza:
Para el mando o ejecución respecto de sí mismo, ya sea para mandar, sea para ejercer cualquier otra actividad referida a la meta que decidimos, el director requiere de Constancia y de Fortaleza.
Se requiere constancia para superar lo diuturno de la acción. Llano usa la palabra diuturno para referirse a algo que dura o subsiste. La meta magnánima no se alcanza rápidamente sino que es una meta a largo plazo, que subsiste, que es diuturna.
La ejecución de la acción es diuturna, porque la meta es magnánima. Las metas magnas requieren plazo, es decir, constancia. Si no hay constancia, encontramos intentos inacabados, ideas inconclusas, instituciones muertas, labores que no sobreviven a su fundador.
Llano lanza una advertencia: debido a la vivacidad del latinoamericano, conviene enfatizar mucho en la constancia.
La constancia se corresponde con la magnanimidad de la decisión, que aspira a metas no ya magnas, sino máximas, pues la perfección del hombre (o de los hombres) es el ideal más alto al que puede aspirar; por lo tanto su consecución ha de ser progrediente[xxxviii]. Sí, progrediente, pero inalcanzable.
Por su parte, se necesita fortaleza para pasar por encima de lo arduo de la meta.
La fortaleza es la virtud humana que, en el terreno de la ejecución, enfrenta sin desánimos las dificultades y obstáculos que se oponen al logro de la meta.
Tales dificultades y obstáculos pueden y deben haber sido previstos en las consideraciones previas a la decisión, e incluidas en ésta. Pero entonces se encontraban bajo el título de pensadas como posibles, mientras que ahora, en el decurso dinámico de la ejecución, se nos presentan bajo otro título: el de reales y presentes.
La fortaleza y la constancia, constituyen, por lo tanto, una ratificación de lo decidido, un hacer constar que la decisión sigue en pie, pese a las dificultades.
Existe una paradoja con los inconvenientes. Como la decisión es magnánima, su logro o acabamiento encontrará oposiciones difíciles. Pero precisamente el carácter magno de la meta es lo que hace posible sacar brío y vigor bastante para afrontar las dificultades. Se aplica aquella frase de Holderlin: “allí donde está el peligro, allí mismo está la salvación”[xxxix].
La magnitud de la meta es la fuente de las dificultades que deben arrostrarse para conseguirlas, pero es al mismo tiempo, el origen de los arrestos que requerimos para sobrepasarla.
Bien mirado, ni la constancia ni la fortaleza se encaran con alguien distinto del individuo que las requiere, es decir, el sujeto virtuoso, pues en rigor, ni la una se enfrenta a las dificultades del proceso ni la otra con las dificultades del camino, sino más bien frente a dos fenómenos subjetivos o personales. Nuestra constancia no supera lo prolongado de la acción, sino supera a nuestro cansancio ante la diuturnidad. Nuestra fortaleza no salva las dificultades que se presentan sino, más bien, salva nuestro estado de ánimo temeroso frente a ellas.
La ejecución de lo decidido, es más una lucha contra sí mismo que contra las dificultades externas.
En la acción el peor enemigo es el propio agente.
Conclusión
Después de pensar varios títulos, revisarlos, darles vuelta; después de haber Diagnosticado, he Decidido y por lo tanto me he mandado a mí mismo para ponerle el título a este ensayo. No es el mejor título para el trabajo, pero sí es un buen título que puede llamar la atención. Además, será un documento que:
i. Publicaré en mi blog.
ii. Será base para mi trabajo final de la Maestría. Me abre muchos horizontes.
iii. Será “prebase” para mi tesis doctoral sobre el tema.
El esquema DiDeMa es muy rico y presenta facetas interesantes. El enfoque antropológico de Llano lleva a conclusiones centradas en el crecimiento personal, no tanto en el crecimiento económico. Podría decir, algo que, con matices, ya está arriba: tomas una buena decisión cuando creces en virtudes; si la decisión no te hace crecer en virtudes, entonces es una mala decisión, por mucho que te haga crecer en riqueza. Mejor si la mejora en virtudes te lleva también a un crecimiento en riqueza.
El tema es desarrollado de manera introductoria y con múltiples puntos de crecimiento. Tocas un tema, y empieza a crecer.
El revulsivo para el director tiene que venir de alguien. Quizá una forma pueda ser no dejar de formarse nunca, adquirir la virtud de la estudiosidad, para que siempre esté pendiente de aprender. Alvira lo dice claramente, que la persona culta siempre aprovecha para aprender. El sabio con mayor razón. Quizá esta podría ser una recomendación para todos aquellos que toman decisiones: siempre hemos de aprender.
Antes de terminar quiero el agradecimiento a mis estudiantes que tuvieron a bien leer diversas versiones de este documento y me proporcionaron sus comentarios y críticas. Por confidencialidad pondré sólo las iniciales. En primer lugar a BP, quien me ha motivado a sacar adelante varias iniciativas, y que me indicó diversos detalles pequeños y no tan pequeños de este trabajo; a AC, quien después de una buena plática por chat surgió una idea para seguir abriendo nuevas rutas de profundización en estos temas; a GS, quien en su sencillez me animó a seguir construyendo estas páginas. Y luego a LP y a CS, quienes recibieron el documento, pero por alguna razón todavía no me han dado su retroalimentación. A todos ellos, muy agradecido por sus comentarios y palabras de ánimo. Por supuesto que tengo que agradecer a Arturo Picos Moreno, colega del IPADE, con quien consulté un detalle y quedó plasmado allí.
Aprovecho para agradecer al Profesor Rafael Alvira, por sus enseñanzas en esta maestría. A Carlos Llano Cifuentes, mi agradecimiento hasta el cielo por dejarnos unas buenas páginas para pensar.
Como colofón quiero terminar con una frase que puede servir de conclusión: Las realidades antropológicas son de tal índole que el ser humano se agranda no tanto por las metas conseguidas, sino por el esfuerzo en lograrlas.
[i] . Perdón por la introducción de un término matemático. Hemos usado esta palabra por analogía con las funciones biyectivas, que son aquellas que son al mismo tiempo, inyectivas y sobreyectivas. En definitiva, lo que queremos dejar claro que al Principio le corresponde el Poder, que al Medio le corresponde el Reconocimiento y que al Fin le corresponde el Placer.
[ii] . (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004) .
[iii] . Por ejemplo, los capítulos 4, 5, 6 y 7 guardan un cierto desarrollo unitario; por su parte, también los capítulos 11 y 12 y finalmente los capítulos 15 y 16 guardan unidad en su desarrollo.
[iv] . Esta es una afirmación en la que conté con la colaboración del Doctor Arturo Picos, Director de la Cátedra Carlos Llano Cifuentes de la Universidad Panamericana de México. También Picos me escribe que “Que el análisis de Llano en este libro no pretendía un abordaje sistemático de la acción directiva, sino más bien una aproximación fenomenológica con fundamento en la antropología de corte aristotélico tomista. Esto último es lo que, a mi juicio, provee de cierta coherencia y unidad a sus aproximaciones al acto de dirigir”.
[v] . (Llano Cifuentes C. , Análisis de la acción directiva, 2004) .
[vi] . Existe un documento presentado por el autor que firma estas páginas, titulado “La adquisición de la experiencia en el ámbito directivo según Carlos Llano Cifuentes”, en el que se presenta un análisis más a fondo de esto que acabamos de resumir en un párrafo largo.
[vii] . De cualquier manera, Llano escribe en su prólogo para la persona de vértice. Creemos que se abre una veta interesante de trabajo posterior a este, sobre cómo afecta el análisis del DiDeMa a una persona que obedece al vértice quien ya ha tomado una decisión.
[viii] . Se abre también aquí otra veta de estudio y profundización para trabajos posteriores.
[ix] . No entraremos a ver qué es una buena o una mala decisión. Quizá, por de pronto, con una declaración de principios básica e incompleta, podríamos decir que una buena decisión implica una mejora en los involucrados; al revés, una mala decisión es una “empeora” de los participantes. ¿Cómo se define mejora o empeora? En función del crecimiento en virtudes.
[x] . La mayor parte de los conceptos de Llano que expondremos son literalmente transcritos de su prólogo o bien son adaptaciones que nosotros hemos hecho para hacer más asequible el entendimiento del texto al lector. Los conceptos en los que citamos a Alvira, provienen de nuestros apuntes personales que han pasado por diversos matices: escucha del Profesor Alvira, entendimiento por nuestra parte, resumen del concepto, transcripción de ese concepto al papel, conversión de ese manuscrito en documento electrónico (“teclascrito”) mediante el teclado, posterior resumen y esquema del mismo. Así que en definitiva no estamos citando directamente a Alvira. Por lo menos tenemos la esperanza de que el Profesor Alvira, si lee esto, sepa que tuvimos la mejor intención de citar la idea que él quiso transmitirnos, y que si en algún momento “le hacemos decir” una cosa que él no dijo o él no comparte, entonces que sepa que es exclusivamente error nuestro.
[xi] . Aunque este es casi un colofón del DiDeMa, pensamos que se sale de los temas propios de este ensayo. Principalmente porque Llano ni siquiera lo menciona en el prólogo estudiado, sino que lo deja hasta después en un capítulo aparte. Aquí también sale otra veta de estudio.
[xii] . Aquí tiene importancia capital el conocimiento de la historia, no sólo de la empresa, sino también del país. Consecuencia de este conocimiento es el conocimiento de la cultura de la empresa y las manifestaciones culturales de la región (o regiones) dónde la empresa se desenvuelve. Alvira fue muy enfático de lo absurdo que es el “multiculturalismo”, debido a que la cultura es una comunicación.
[xiii] . Para evitar escribir ciencia y técnica, a partir de aquí, cualquier referencia que hagamos de la palabra ciencia, incluiremos en ella también a la técnica.
[xiv] . Aunque no es propio del tema aquí trabajado, Carlos Llano presenta la función directiva más como la aplicación de la prudencia directiva en quien hace cabeza. En el libro “La enseñanza de la dirección y el método del caso” (Llano Cifuentes C. , La enseñanza de la dirección y el método del caso, 1998) , Llano estudia a fondo si la dirección de empresas es algo más científico o es algo más prudencial; específicamente se refiere al enfoque puede darse a una escuela de negocios para la formación de estos directores de empresas. Ante quien tiene que tomar esta decisión se le presentan dos alternativas genéricas: o enfocado a transmitir mucha ciencia y técnicas o más bien, orientado a la formación humanista de la persona, especialmente en ámbitos psicológicos, motivacionales, etc. Llano no opta por ninguna de estas dos alternativas, sino por una vía intermedia, como una simbiosis entre las dos vías anteriores, que se traduce concretamente en una orientación a la formación en el director en la prudencia directiva. El punto de partida de Llano para la fundación del IPADE Business School en México fue por este camino, porque considera que la función directiva es más arte que ciencia, y por lo tanto se ha de formar a los directores más en la prudencia directiva que en la ciencia y en la técnica. Esto no obsta para que en la formación de un director no haya ciencia o técnica, que siempre son muy necesarias. Parafraseando a Alvira, podríamos decir que, una persona que sólo tiene la virtud de la prudencia directiva, pero no tiene ciencia, terminará perdiendo la misma prudencia. Esta podría ser una razón más para no dejar nunca de formarse.
[xv] . Esta expresión, que puede ofender a algún literato, es de nuestro cuño.
[xvi] . Idem.
[xvii] . Lo que ahora tiende a llamarse “estudiar el entorno y el intorno”; ésta última palabra, procedente del italiano.
[xviii] . Una nueva veta de estudio: el trabajo en equipo para la toma de decisiones.
[xix] . Aunque aparecerá en la cuarta parte de este estudio, pero no queremos dejar de recalcar aquí una coincidencia profunda entre los dos autores aquí trabajados. Llano dice que una virtud necesaria para un buen diagnóstico es la humildad que necesaria para cuando se analiza las características personales de quien dirige. Por su parte Alvira comenta que el directivo debe ser culto, o por lo menos intentar ser culto; y luego comenta lo que está arriba, que el hombre culto es aquel que se conoce a sí mismo. Haciendo un razonamiento muy clásico de la lógica matemática, podríamos decir que todo hombre culto es humilde aunque no todo humilde deba ser necesariamente culto. Si no es humilde, realmente no será culto; será a lo más erudito. Alvira pone la erudición en la parte de la ciencia. La cultura va más allá, no sólo a esto, sino al conocimiento de sí mismo, con sus ventajas y sus limitaciones. Preciosas ideas para seguir trabajándolas en la cabeza y en el corazón.
[xx] . Para seguir dejando vetas de investigación, cuando se habla de la virtud de la prudencia, se dice que el imperio es el acto propio de esta virtud (de los tres actos propios que tiene). Picos, en su tesis doctoral dice: “La elección, al ser una preferencia que la voluntad realiza bajo
la guía de un juicio práctico de la razón, se perfecciona por la virtud de la prudencia” (Picos, 2009) . La relación entre el imperio de la prudencia en el momento del diagnóstico, con la decisión de la voluntad se nos presenta como un tema tremendamente apasionante y lleno de escollos.
[xxi] . El diagnóstico es el principio. La decisión escoge la meta, que es el fin, y también escoge los medios que necesita para llegar a ese fin. Por último, el mando utiliza los medios para llevar y llevarnos a la meta propuesta, al fin vislumbrado.
[xxii] . (Llano Cifuentes C. , Formación de la Inteligencia, la voluntad y el carácter, 2000)
[xxiii] . Una nueva veta de investigación: ¿la confianza deriva en amistad? La amistad, un gran tema de Alvira en PGA –medio medio, no medio instrumental-, es tocada por Llano en una obra que lleva precisamente ese título: “La amistad en la empresa”. (Llano Cifuentes C. , La amistad en la empresa, 2000) .
[xxiv] . Este es otro tema que da una veta de trabajo, ya que no hemos explicado anteriormente, ni explicaremos a profundidad posteriormente, todo lo relacionado con la diferenciación que Llano hace de esta separación entre lo interno y lo externo.
[xxv] . Aunque no corresponde directamente a este trabajo, pero las virtudes, en este caso, son necesarias para desarrollar la función directiva al mismo tiempo que la función directiva facilita o presenta la oportunidad para que el director pueda desarrollar dichas virtudes. De alguna manera es una especie de círculo virtuoso –ahora mejor que nunca se aplica esta expresión-: las virtudes ayudan a ejercer la función directiva y la función directiva ayuda a conseguir virtudes.
[xxvi] . En general, pensamos que hay más virtudes propias del director, aunque Llano aquí sólo recalca las siete mencionadas. Tendremos ocasión, posteriormente, de tratar de aplicar los estudios del Profesor Alejandro Armenta al DiDeMa de Llano.
[xxvii]. Llano descubre, en el tema de la humildad un escollo: cómo el propio yo puede ser objeto y sujeto de sí mismo. Dice que tiene que haber un desdoblamiento. Soy yo quien deseo juzgarme a mí mismo para calibrar así mis propias capacidades. Este tema no lo resuelve Llano en este libro (a falta de investigar en muchos otros de su autoría). Dice que Gaos –uno de sus maestros- lo considera imposible: colocar como objeto a mi propio yo, no sería posible objetivar ese mismo acto en el que me objetivo a mí mismo, y menos aún, objetivar el acto por el que objetivo mi acto primariamente objetivamente: siempre quedaría un residuo del yo. (Seguimos teniendo dificultad para entender este razonamiento de Gaos). Llano tampoco explica cómo es posible que el yo se haga objeto de sí sin dejar de ser yo; pero es posible percatarnos de que esta objetivación es practicada por el hombre sin dificultad cada vez que hace una operación consciente y libre. Esta operación es la que posibilita el juicio objetivo de la humildad respecto de la capacidad activa del yo propio. Cada vez que el hombre conoce y quiere un objeto, algo distinto de sí, y lo conoce como algo distinto de sí, lo cual indica que en todo acto de conocimiento y de volición está patente el sí mismo de quien conoce y quiere. Para que seamos conscientes de que hay objeto, hemos de serlo de que hay también el correlativo sujeto, que es el yo cognoscente y volente. En la formación humana los actos de reflexión son imprescindibles. Aquí, la reflexión se requiere para conocer como soy, cual es mi carácter.
[xxviii] . Cuando escribíamos este ensayo, tuvimos oportunidad de contar con el buen parecer de varios amigos –alumnos o exalumnos- sobre el desarrollo de este documento. Uno de ellos nos comentó que le había impresionado mucho esta frase. “Las realidades antropológicas son de tal índole que el ser humano se agranda no tanto por las metas conseguidas, sino por el esfuerzo en lograrlas”, y nos felicitó por ella. Tuve que hacerle la aclaración que esta frase no es nuestra, sino es de Llano, aunque no esté citado explícitamente.
[xxix] . Siguen saliendo vetas de investigación.
[xxx] . Los conceptos de este párrafo son todos del curso PGA.
[xxxi] . Que en el fondo es confundir el diagnóstico (hechos) con la decisión (deseos).
[xxxii] . No puedo desear lo que poseo, así como no tengo fe de lo que constato.
[xxxiii] . Encontramos muchos antónimos más como: estrecho, tacaño, duro. Incluso una página web ponía unos pseudo antónimos como: vil, perverso, pérfido, infame, despreciable, abyecto, mezquino, miserable, innoble, rastrero, villano, bellaco, canalla, cicatero, avaro, agarrado, pesetero, roñica, roñoso,
[xxxiv] . Más vetas de estudio.
[xxxv] . Otro tema a estudiar: cómo adquirir la virtud no poseída, y la ayuda que se necesita para conseguirla.
[xxxvi] . Estos párrafos son prácticamente copia textual de los textos de Llano correspondientes. La palabra aquí puesta es tal cual y no hemos logrado encontrar su definición.
[xxxvii] . Estudiaremos, en otro contexto, esta frase.
[xxxviii] . Tampoco encontramos esta palabra, pero por el contexto es una especie de crecimiento constante.
[xxxix] . Llano cita esta frase en el prólogo.
