Hace algunos meses, junto con mi colega y amigo, Humberto Terán publicamos aquí mismo un anticipo de una nota técnica sobre decisiones. Ahora volvemos con la segunda. Esperamos que les guste mucho.
Las notas al pie de página están al final, después de la bibliografía.
En su trabajo ordinario, el Director General de una empresa se encuentra con variables que, con alguna frecuencia generan discontinuidades en el ambiente empresarial.
Estas discontinuidades pueden ser económicas, tecnológicas, legales, geopolíticas, demográficas, etc. Dichas discontinuidades influyen en su planteamiento estratégico.
Hoy el ambiente VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) está marcado por la incertidumbre y el riesgo. Estas características generan discontinuidades que abren nuevos contextos, los cuales motivan el intelecto, retan el pensamiento estratégico y ponen a prueba la capacidad de innovación.
Dichas discontinuidades desencadenan cambios en el entorno de negocios que, en algunos casos, pueden ser radicales. Estos cambios se traducen tanto en oportunidades como en riesgos, y ambos deben ser gestionados con cuidado.
Liderazgo del director: en sí mismo y en los demás
Frente a ello, el director general ve puesta a prueba su capacidad de liderazgo.
Más aún, se enfrenta al reto de fortalecer su habilidad para la toma de decisiones, que es el verdadero disparador de la acción y, en última instancia, de la creación de valor económico, personal y social.
Se apunta en el medio empresarial, que existen diferentes categorías de decisiones dependiendo de su naturaleza o enfoque tales como decisiones de corto o largo plazo; nivel organizacional de la decisión, el ámbito al cual pertenece la decisión; decisiones acertadas o no acertadas; buenas o malas decisiones; decisiones programadas y no programadas; operativas, tácticas, estratégicas o decisivas.
En ocasiones se señala al director que ha tomado una buena o una mala decisión.
En el caso que fuera una “mala decisión”, puede verse señalado como incompetente, y hace que disminuya su capacidad y determinación de avanzar y actuar, ya que existe el sesgo de que será juzgado desde el punto de vista de un tercero que puede concluir que no acertó en el rumbo o acción decidida.
El director general se enfrenta al reto de decidir no solo frente a sí mismo, sino también frente a los demás.
Más que limitarse a categorías dicotómicas (“buena” o “mala”), podría resultar más productivo adoptar un enfoque de optimización de procesos, acompañado de herramientas que reduzcan el riesgo y faciliten la acción.
Buenas y malas decisiones
En el lenguaje cotidiano solemos hablar de “buenas” o “malas” decisiones. Estas etiquetas cargan connotaciones que dependen de lo que la sociedad espera, de los resultados planeados o de las expectativas creadas en torno a un plan de negocio o al retorno de un proyecto en particular.
Al etiquetar decisiones, actos o resultados, lo hacemos siempre desde un marco de referencia. Ese marco incluye el contexto en el que ocurren y el punto de vista de quien juzga.
Un ejemplo puede ser la reducción de costos en una empresa frente a un escenario negativo. La aplicación de una técnica de downsizing podría considerarse una “buena” decisión para el consejo de administración y los accionistas, al mejorar la utilidad operativa. Sin embargo, al mismo tiempo podría verse como una “mala” decisión para el área de recursos humanos, que observa la pérdida de talento tras los despidos masivos.
Este modo de pensar puede limitar el arrojo[2] y la prudencia[3] de un director general. El miedo a ser juzgado cuando los resultados no favorecen su gestión puede inhibirlo. En ese punto, el líder queda expuesto: se le juzga, se le señala, se le ensalza o incluso se le condena.
La conciencia de las interconexiones entre la información, las capacidades de la organización y el contexto en el que opera la empresa nos recuerdan que el futuro es líquido[4]. En el camino siempre surgen nuevas variables: unas como consecuencia de nuestras propias decisiones y otras derivadas de circunstancias externas que debemos atender.
En este escenario, el director general queda inevitablemente expuesto a la imagen que se forma de él. Se le atribuye la responsabilidad de los resultados: que se hayan alcanzado con él, sin él o a pesar de él.
Imaginemos a un director general que, confiando en su experiencia y en su intuición, se lanza a un nuevo proyecto sin validar primero sus hipótesis. Puede tratarse del lanzamiento de un producto, la apertura de una nueva planta o una inversión estratégica. La apuesta parte de la creencia de que los resultados positivos del pasado se repetirán en el futuro.
Miedo a la pérdida
También podemos pensar en el caso contrario: el miedo a la pérdida. Después de invertir tiempo y dinero en un proyecto que no avanza en la dirección esperada, el directivo se empeña en sostenerlo. A pesar de que los datos muestran baja rentabilidad, se aferra al plan original y continúa, impulsado más por el temor al fracaso o a las críticas que por un análisis objetivo.
Este sesgo, conocido como aversión a la pérdida, impide reconocer que los costos hundidos no son recuperables. Sin embargo, el miedo a ser señalado lleva al directivo a seguir un camino que, en el fondo, sabe que no es el correcto.
De lo anterior, con relación al miedo, hay que tener claro que decidir es asumir riesgo; no existe decisión sin él. Miedo y riesgo, son palabras que encontraremos que se acompañan en la vida de un directivo. El miedo es humano y te previene para poner atención a las variables que pueden afectar tus decisiones. Es el sentido de autoprotección para ser sagaz[5] y agudo[6] en tu análisis. La responsabilidad del director no es evitarlo, sino gestionarlo con prudencia, marcando rumbo (dirección) y ritmo (tiempo). Si se adopta la lógica iterativa, es posible avanzar con “apuestas sensatas”, aprendiendo pronto y barato cuando sea necesario corregir.
Evaluar las decisiones como proceso de aproximación, con base a criterios que podemos definir previamente, abre otra perspectiva para abordar la toma de decisiones: la iteración. Ajustar el timón. Este proceso, lleva a la evolución que apunta al objetivo deseado.
La iteración[7]
Ante la realidad líquida en la que vivimos, la invitación es a comprender la toma de decisiones como un proceso de optimización iterativo.
Este proceso está condicionado por los lentes con los que cada persona percibe la realidad: su cultura, su experiencia, sus conocimientos y las herramientas técnicas de diagnóstico e información de las que dispone.
Sin embargo, las decisiones no siempre se mantienen dentro de un marco de estricta racionalidad. También pueden estar influidas —de manera consciente o inconsciente— por sentimientos, emociones, preferencias y limitaciones cognitivas.
En ese sentido, podemos decir que las decisiones —desde una perspectiva de proceso— pueden ser óptimas o no óptimas para el momento presente.
El director, a partir de cada decisión tomada, debe volver a evaluar y ajustar el rumbo en función del sentido y propósito de la empresa.
Por ello, conviene entender que la toma de decisiones es un proceso iterativo de optimización. Verlo de esta manera nos permite actuar, aprender de los resultados y buscar siempre maximizar el valor generado para la organización y para los stakeholders relacionados.
El proceso iterativo de optimización de decisiones busca maximizar los beneficios deseados. Para ello no solo considera los modelos racionales, sino también los sesgos cognitivos y emocionales, los factores culturales, las limitaciones de información y los aspectos sociales que rodean al director general y que influyen en el comportamiento de sus colaboradores y stakeholders.
Este proceso se distingue por una tendencia positiva ascendente respecto al objetivo deseado: cada decisión busca ser “más” óptima[8] que la anterior.
Desde esta perspectiva, la toma de decisiones implica anticiparse conscientemente a los sesgos. Esto se logra a través de mecanismos de complementariedad que permitan equilibrar puntos de vista y fortalecer el impacto positivo en el mundo humano en el que la empresa está inmersa.
Decidir: actividad principal
La gran pregunta entonces es: ¿por dónde comenzar para llevar adelante un encargo cuya actividad principal es la toma de decisiones?
Ante esta pregunta, permite que te ofrezcamos un camino para llevar a la práctica con el que puedas materializar el proceso de iteración de la toma de decisiones. A este proceso lo llamaremos operativizar la iteración, un ciclo breve y repetible en seis pasos. Aquí el proceso:
- Definir el propósito y el criterio de éxito. ¿Qué se busca maximizar y cómo se medirá?
- Diagnosticar. Hechos relevantes, restricciones, supuestos y riesgos. Diferenciar datos de opiniones.
- Diseñar alternativas. Mínimo dos, con supuestos explícitos, costos, impactos y riesgos mitigables.
- Decidir y pre‑mortem. Elegir y listar con claridad de renuncias; realizar un pre‑mortem para anticipar fallos, condiciones de reversión y elaborar un plan de contención simple y claro para ejecutar en caso de que aparezcan o se materialicen dichos fallos.
- Ejecutar con salvaguardas. Establecer umbrales (kill switches), responsables y cadencia de revisión.
- Aprender, iterar, ajustar y actuar. Comparar resultados con el criterio de éxito; evaluar nuevas variables o hechos, documentar hallazgos junto a las lecciones aprendidas, e iterar nuevamente los pasos del proceso
Factores en el proceso de la acción directiva.
Diversos autores y expertos en el tema señalan que en el proceso de la acción directiva (toma de decisiones) intervienen tres grandes categorías de factores.
La primera son las características individuales de la persona y las dinámicas de grupo en las que participa.
La segunda corresponde al contexto interno de la organización.
Finalmente, la tercera se refiere a los factores ambientales externos.
La toma de decisiones en el mundo empresarial no es sencilla. Existen múltiples factores que empujan a las organizaciones a adaptarse o anticipar situaciones y oportunidades en el mercado.
En este contexto, decidir se convierte en un proceso iterativo y continuo, necesario para sobrevivir en un entorno tan dinámico.
Consideremos, a la persona en la cima de la organización: el líder o director general.
En la toma de decisiones, de poco sirven las mejores técnicas si no se reconoce el sentido humano y social en el que dichas decisiones tienen origen. Importa también la naturaleza de quien las diseña, así como las competencias personales y técnicas que debe desarrollar en sí mismo.
Solo de esta manera es posible aspirar a tomar decisiones “más” óptimas en ambientes líquidos y complejos.
- De acuerdo con la economía del comportamiento, existen disposiciones personales que influyen en la toma de decisiones. Entre ellas destacan el optimismo, la sobreconfianza y las creencias personales, la aversión a la pérdida y costos hundidos.
A esto se suma la necesidad de tener conciencia de la propia personalidad: la tendencia a asumir riesgos, el nivel de formación, la agresividad o la ambición positiva y natural, así como la capacidad de logro. Todos estos factores impactan directamente en la forma en que decidimos.
¿Existen consideraciones adicionales que debemos tener en cuenta sobre la persona del director antes de avanzar en el proceso iterativo de toma de decisiones?
Una de ellas es la inmediatez o deseo de satisfacción de corto plazo, una influencia poderosa en las personas de la que el director general tampoco está exento. En el ámbito empresarial, esto se traduce en decisiones orientadas a los quick wins o ganancias rápidas, que muchas veces están ligadas a incentivos inmediatos.
El problema es que estas presiones pueden sesgar la búsqueda de la decisión “más” óptima.
Abordaje de las realidades actuales
La pregunta entonces es: ¿cómo podemos abordar estas realidades que nos muestra la economía del comportamiento?
El autoconocimiento y los hábitos operativos sólidos —las virtudes— son fundamentales en la labor directiva. Algunas de ellas son: humildad[9], templanza[10], prudencia, fortaleza y sentido de justicia ordenan la acción y la relación con los demás. La humildad, en particular, abre la mente para escuchar y revisar suposiciones.
El primer paso consiste en el reconocimiento personal y la toma de conciencia de los sesgos conductuales que cada líder puede tener. Solo así es posible mitigar sus efectos negativos en la búsqueda de decisiones óptimas dentro de un proceso iterativo.
El segundo aspecto es la capacidad técnica. Como señalaba Carlos Llano, se trata de dirigir con la técnica, y con las personas: combinar la competencia profesional con el liderazgo humano.
De lo anterior se desprende la importancia de desarrollar la habilidad de comprender la naturaleza de cada decisión.
Para ello, los directores necesitan contar con herramientas de diagnóstico y evaluación que les permitan analizar los factores internos y externos que rodean una situación.
Un método objetivo de análisis, basado en hechos y datos verificables, puede constituir una base sólida para iniciar el proceso de decisión.
Dinámica de Equipo
Después de la introspección personal, pasemos a la dinámica de equipo. En este ámbito, una competencia clave del directivo es buscar la complementariedad. Ningún director ve el “elefante” completo. Por ello es importante que en su disposición interior, junto a la virtud de la humildad se rodee de personas que piensen distinto, institucionalizar el disenso leal y diseñar rituales de deliberación que mejoren el análisis. Las decisiones colectivas bien conducidas tienden a ser más holísticas y menos sesgadas que las individuales.
Para ser un mejor líder estratégico, es necesario observarnos a nosotros mismos y reconocer que nuestras decisiones pueden estar influidas por preconcepciones. Por ello, conviene retarnos y dejarnos retar por otros: el debate[11] y la deliberación enriquecen el análisis y permiten llegar a decisiones “más” óptimas, capaces de generar ventaja competitiva.
Esto implica preguntarnos: ¿qué dimensiones tradicionales de la empresa y de nuestra propia persona deberíamos cuestionar y revisar?
La práctica de la complementariedad ayuda a minimizar los riesgos derivados de la heurística[12], esas reglas mentales que facilitan decisiones rápidas pero que también pueden conducir a sesgos cognitivos que distorsionan la racionalidad económica.
Este concepto, fundamental en la economía del comportamiento, explica por qué las personas —incluidos los directivos— no siempre toman decisiones óptimas.
Realidad líquida
Evaluemos ahora la realidad líquida de nuestro entorno. Para enfrentarla, es necesario desarrollar una inteligencia adaptativa, cuya base es la apertura personal.
La escucha activa y la apertura de mente, apoyadas en la virtud de la humildad, ayudan al director a minimizar los riesgos del ambiente en el que se desenvuelve la empresa.
Desde el punto de vista práctico de la ejecución directiva, el líder debe cuidar la cultura organizacional, establecer límites claros, crear momentos, mecanismos, rituales y procesos que le permitan interactuar con sus pares, colaboradores o con el consejo. Todo esto con el fin de “mirar desde el balcón”: observar el ambiente externo y sus tendencias a través de otros, incluso en ámbitos que escapan a su conocimiento, gusto o preferencia.
Esa mirada más completa le permitirá acercarse mejor a la realidad y aumentar la posibilidad de acertar en sus decisiones. En ese “balcón” se pueden analizar aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, políticos y legales, que conforman el panorama en el que la empresa opera.
Recordemos la historia de los ciegos y el elefante, en la que siete hombres ciegos intentan describir qué tienen enfrente.
Imaginemos un gran elefante rodeado por ellos. Uno toca sus orejas y afirma que es una gran sábana. Otro acaricia la trompa y sostiene que se trata de una larga cuerda. Un tercero toca el costado del paquidermo y asegura que está frente a una pared rugosa.
Cada uno describe con sinceridad lo que percibe, y todos tienen parte de razón. Sin embargo, ninguno logra definir al elefante en su totalidad. Solo al reunir todas sus percepciones se acercan a la realidad completa.
Trasladada a la práctica directiva, esta disposición a integrar perspectivas aumenta la calidad de las decisiones. Las decisiones colectivas suelen ser más holísticas y racionales, mientras que las individuales tienden a estar más expuestas a limitaciones de visión, conocimiento o a una mayor carga emocional.
Por otro lado, está el apetito de riesgo. Para el empresario, y especialmente para el hombre magnánimo[13], forma parte de su esencia.
La esencia misma de la dirección es tomar decisiones, y toda decisión implica riesgo. No existe decisión sin ese componente.
Por ello, el directivo debe abrazar el riesgo con plena conciencia, cultivando una disposición interior que le permita aceptarlo y, sobre todo, gestionarlo con prudencia y responsabilidad.
La decisión implica también marcar rumbo y ritmo. Lo más difícil, sin duda, es definir el destino y el tiempo.
Si pensamos en la toma de decisiones como un proceso iterativo de optimización, podemos avanzar con base en los primeros resultados y en el conocimiento generado, perfeccionando el proceso en cada ciclo.
La propuesta es clara: toma la decisión y avanza. Hazlo minimizando el riesgo y maximizando la oportunidad de mantenerte en el rumbo que has definido. Para ello, comienza trabajando en ti mismo: desarrolla las capacidades técnicas de diagnóstico y practica la toma de decisiones propias de tu función.
Después, evalúa tus resultados a la luz de tus herramientas de diagnóstico y seguimiento directivo. Y entonces, vuelve a iterar.
Todo esto se sostiene en los hábitos operativos sólidos que hemos revisado en este documento, los cuales complementan y fortalecen tus capacidades como director.
BIBLIOGRAFIA
- (Gradinaru, 2014).
- (Diacon, Donici, Maha, 2013)
- (Jarboui y Boujelbene, 2012).
- (Diacon, Donici, Maha, 2013).
- Arley (2009)
- (Uchitelle, 2001 citado por Roger Frantz 2013),
- (McDonald 2008),
- Knoll (2010)
- (Rubinson, 2010).
- FINANZAS CONDUCTUALES Y FINANZAS CLÁSICAS, ¿TEORÍAS OPUESTAS O COMPLEMENTARIAS?
- Publicado en: Tendencias: Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, jul-dic2024
- Base de datos: Fuente Académica Premier
- Por: Montoya Morales, Alexa Juliana;Ladino Villegas, Yaneth;Rivera Quiguanás, Valeria
- (1) Gussii, R (2023). ¿A dónde quieres ir? El director y la estrategia. https://www.youtube.com/watch?v=ZT69TR1-gJs. Entrevista IPADE, Mar 2023. Ricardo Herrera Martínez. Profesor del Área de Análisis de Decisiones.
- Fábio Chaves Nobre, Maria José de Camargo Machado, Liana Holanda Nepomuceno Nobre “Behavioral Biases and the Decision-Making in Entrepreneurs and Managers”. Journal of Contemporary Administration. v. 26, n. Sup. 1, e200369, 2022
[1] Nota técnica preparada por Javier Duarte Schlageter y Humberto Terán Cárdenas para el área de Análisis de Decisiones del IPADE.
Esta nota técnica viene a ser una segunda parte de la nota AD 25 N 01 intitulada “¿Estamos seguros que decidimos?” que recomendamos leer previo a esta.
[2] La RAE define arrojo como: osadía, intrepidez. Consultado en septiembre 2025.
[3] La palabra prudencia, en el lenguaje corriente está asociada a debilidad, indecisión, miedo. La definición de la RAE la pone clara: “Sensatez, buen juicio”. Consultado en septiembre 2025. En el IPADE, toda la formación de las personas que llegan tiene que ver con el desarrollo de la prudencia directiva.
[4] El concepto de realidad líquida proviene del sociólogo Zygmunt Bauman, quien describe la modernidad contemporánea como un tiempo de cambios constantes, inestabilidad e incertidumbre. Lo “líquido” se opone a lo “sólido”: nada permanece fijo, las estructuras se vuelven frágiles y las personas y organizaciones deben adaptarse de manera continua a nuevas condiciones. Bauman, Z. (2000). Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica). Fuente: ChatGPT consultado en septiembre 2025.
[5] Sagaz en la RAE: Astuto y prudente, que prevé y previene las cosas. Consultado en septiembre 2025
[6] Sutil, perspicaz. RAE, consultado en septiembre 2025.
[7] La palabra iteración proviene del latín iterare (“repetir” o “volver a hacer”). En su sentido general significa la repetición de un proceso o acción. En el ámbito empresarial y tecnológico, se utiliza para describir ciclos de prueba, corrección y mejora continua: cada iteración permite ajustar decisiones o productos con base en la retroalimentación obtenida, hasta lograr un resultado más afinado. Fuente: ChatGPT consultado en septiembre 2025.
[8] Tenemos claro que no tiene sentido gramatical escribir “más” óptima. Por esto hemos entrecomillado la palabra “más” para ejemplificar el concepto: de una decisión que, aun siendo óptima, puede mejorarse en ese proceso iterativo del que hablamos.
[9] Según la RAE: virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento. Consultado en septiembre 2025.
[10] Moderación, sobriedad y continencia. RAE consultado en septiembre 2025
[11] Lo que en el IPADE -y en otras muchas escuelas de negocios del mundo- llamado “discusión” que se da a través del método del caso, especialmente en la segunda y tercera etapas del mismo: la discusión en el equipo y la sesión plenaria.
[12] Técnica de la indagación y del descubrimiento, RAE en línea. heurístico, heurística | Definición | Diccionario de la lengua española | RAE – ASALE
[13] Grandeza y elevación de ánimo. RAE consultado en septiembre 2025
