Algunas ideas sobre contabilidad y finanzas

Junto con Lorenzo Fernández Alonso y Miguel Oquendo Torres hemos empezado a escribir unas textos de finanzas, que podrían servirte.

Algunas ideas sobre contabilidad y finanzas[2]

Estas notas técnicas pueden leerse desde dos perspectivas aparentemente opuestas, pero profundamente complementarias.

Por un lado, resultan útiles para el experto financiero, quien ya domina los conceptos técnicos desarrollados en los “Coloquios Financieros” y conoce en profundidad los modelos, indicadores y herramientas financieras. Para ese lector, servirán como una guía práctica de implementación, un espacio para refrescar conceptos y, sobre todo, una manera más sencilla y clara de comunicar las finanzas dentro de la organización.

Por otro lado, pueden convertirse en notas técnicas para el directivo, empresario o consejero que no necesariamente tiene formación financiera y desea comprender las finanzas de manera práctica, intuitiva y aplicada al proceso de toma de decisiones.

Un problema frecuente y una metáfora

Uno de los problemas más frecuentes dentro de las organizaciones empresariales es que las finanzas terminan convirtiéndose en un lenguaje aislado del resto de la empresa.

Para explicar esto solemos utilizar una metáfora en el aula.

Imaginemos que la empresa es como un avión de pasajeros.

La dirección comercial se encarga de atender a los pasajeros y procurar que todos tengan una buena experiencia durante el viaje. La dirección de operaciones se asegura de que el avión tenga combustible, mantenimiento y condiciones adecuadas para despegar. Dirección de personas ha seleccionado y preparado cuidadosamente a toda la tripulación.

Mientras tanto, en la cabina se encuentra la dirección financiera. Solemos decir que el financiero es el piloto y el contador, el copiloto.

Con esta analogía resulta difícil imaginar un avión sin piloto o sin copiloto. Ambos cumplen una función crítica y trabajan rodeados de instrumentos, indicadores, botones y sistemas de control indispensables para el vuelo.

Sin embargo, también es fácil imaginar que, si otro director —o incluso un miembro del consejo— entrara de pronto a la cabina, probablemente no entendería la mayoría de esos instrumentos con una sola mirada.

Figura 1. Cabina de mando y controles principales de un Boeing 747 clásico.

Muchas veces eso mismo ocurre dentro de las empresas.

Sin darse cuenta, el área financiera ha construido una cabina técnica llena de indicadores necesarios, pero incomprensibles para buena parte de la organización y, en ocasiones, incluso para la alta dirección o el consejo directivo.

Y allí aparece uno de los principales objetivos de estas notas técnicas: hacer que la información financiera sea más sencilla de entender, útil para la toma de decisiones y accionable para implementarlas.

Siguiendo la metáfora anterior, alguien podría preguntarse: si el director financiero es el piloto, el contador es el copiloto, el director comercial lidera la experiencia de los pasajeros y operaciones prepara el avión, ¿dónde se encuentra el director general o el consejo directivo?

Nos gusta pensar que están en la torre de control.

La torre de control no necesita conocer cada botón de la cabina ni leer todos los indicadores técnicos del avión. La información que recibe es mucho más simple y, al mismo tiempo, mucho más relevante para la toma de decisiones:

Cuántas personas viajan a bordo.
Cuánto combustible queda disponible.
Cuál es la posición del avión en la ruta.
A qué altitud está volando.
Cuánto tiempo resta para llegar a destino.

Pocos datos, pero suficientes para entender la situación general del vuelo y tomar decisiones oportunas.

Lo mismo ocurre en las empresas.

Hacer lo complejo simple

Un consejo directivo no necesita revisar cientos de indicadores financieros ni operativos. Necesita comprender unos pocos elementos clave que le permitan saber dónde está la empresa, cómo está funcionando y hacia dónde se dirige.

Tenemos que traducir los datos de la cabina hacia la torre de control: transformar la información financiera compleja en herramientas simples, claras y útiles para decidir mejor.

Porque, al final, las finanzas no deberían servir únicamente para producir reportes. Tienen que servir para entender la empresa y para tomar mejores decisiones.

Así como la torre de control necesita pocos datos, pero altamente relevantes, proponemos un conjunto de indicadores sencillos que permitan comprender la situación general de la empresa sin perderse en la complejidad de la cabina financiera.

Esperamos desarrollar, desde una perspectiva práctica, conceptos e indicadores como:

el estado de la contabilidad,
la situación financiera de la empresa,
la rentabilidad,
el margen,
la rotación de activos,
la palanca financiera,
el ciclo de conversión de efectivo,
el capital de trabajo neto,
y las necesidades operativas de fondos.

Veremos estos elementos desde la teoría y, principalmente, desde la práctica para la toma de decisiones.

Finalmente, todos estos conceptos convergerán en la construcción de un tablero de control financiero orientado al consejo directivo y a la alta dirección, cuyo propósito será facilitar una lectura simple, clara y estratégica de la empresa.

Figura 2. Panel de instrumentos básicos de vuelo (“six-pack”) de un Cessna 172.

Porque, al final, el verdadero valor de las finanzas no está en la cantidad de indicadores que se pueden calcular, sino en la capacidad de interpretar correctamente la realidad del negocio y tomar mejores decisiones a partir de ella.

La Gran Diferencia

A los financieros nos gusta aclarar la diferencia —la Gran Diferencia— que existe entre la contabilidad y las finanzas.

Algunos podrían pensar que son lo mismo. Ambas tienen relación con el dinero, los números, los estados financieros y el valor de la empresa. Sin embargo, aunque están profundamente conectadas, su diferencia principal se encuentra en dos elementos: su finalidad y su temporalidad.

La contabilidad mira principalmente hacia el pasado.
Las finanzas analizan el pasado y, principalmente, intentan prever el futuro.

La contabilidad tiene como fundamento el registro. Su origen moderno suele atribuirse al sistema de partida doble desarrollado por Luca Pacioli[3] hace ya varios siglos. Desde entonces, la lógica contable ha mantenido una característica esencial: registrar de manera exacta y ordenada todo aquello que sea económicamente cuantificable dentro de la empresa.

Su naturaleza exige precisión y exactitud. Por eso, uno de sus principios fundamentales consiste en conservar el equilibrio de la ecuación patrimonial:

Activo = Pasivo + Capital

Todo debe cuadrar.
Todo debe registrarse correctamente.
Todo debe poder verificarse.

La contabilidad necesita exactitud porque su función principal es reflejar, con fidelidad, lo que ocurrió dentro de la organización.

En el IPADE, el área académica que estudia esta disciplina es Control Directivo[4], cuyo propósito consiste en potenciar el análisis cuantitativo de las operaciones de la empresa mediante la recolección, procesamiento, clasificación y utilización de datos que permitan generar información resumida y útil para la toma de decisiones y el diseño de sistemas de control operativo, directivo y estratégico.

En términos sencillos, podríamos resumirlo así:

La contabilidad se mueve en el ayer.
Su quicio es el registro: debe registrar todo lo que en la empresa sea expresable en moneda.
Y su exigencia principal es la exactitud.

Por esa misma razón, el enfoque contable suele descender al detalle. Analiza partidas específicas, movimientos particulares, clasificaciones, conciliaciones y controles que permiten garantizar la consistencia de la información financiera. En contabilidad, el detalle es indispensable.

Por ejemplo, frente a las cuentas por cobrar, el análisis contable buscará entender quién debe, cuánto debe, por qué concepto, en qué condiciones y en qué plazo debe pagar. La lógica contable necesita integrar cada cuenta y comprender exactamente cómo está compuesta.

La contabilidad es necesarísima en los negocios[5]. Una empresa que no lleva contabilidad podría tener problemas legales y fiscales, y problemas en el negocio en sí mismo, porque faltaría la información básica para tomar decisiones: de aumentos de precio, contratación de personal, manejo de clientes y proveedores.

Y quizá lo más importante: una empresa sin contabilidad tendrá problemas financieros. No sabe si gana o no dinero; no puede pedir créditos; puede haber fuga de dinero[6]; y hasta puede calcular mal los impuestos.

El foco de las finanzas

Las finanzas, por su parte, tienen un foco distinto.

Las finanzas usan la información contable como punto de partida; su propósito es interpretar esos datos para tomar decisiones que impacten positivamente el futuro de la empresa.

Las finanzas ven el pasado para analizarlo y tratar de descubrir dónde está la empresa en el momento que reflejan los estados financieros. Además, utilizan los números para construir escenarios, evaluar alternativas, diagnosticar riesgos y orientar acciones.

En el IPADE, esta disciplina se estudia desde el área académica de Dirección Financiera, cuyo objeto consiste en interpretar correctamente la información financiera esencial mediante el análisis de las inversiones operativas, la identificación de necesidades financieras, la optimización de flujos y rentabilidad, así como el desarrollo de estrategias que aumenten el valor de la empresa.

Podríamos afirmar que las finanzas se sirven de la contabilidad para cumplir tres funciones fundamentales:

Diagnosticar la situación de la empresa.
Tomar decisiones.
Llevar esas decisiones a la acción.

Esto conecta directamente con lo que Carlos Llano definía como las funciones esenciales del director: diagnosticar, decidir y mandar —lo que resumimos como DiDeMa.

Las finanzas, entonces, además de describir la realidad de la empresa, también intentan transformar esa realidad. Su espacio temporal incluye tanto el pasado como el futuro; su quicio principal es la toma de decisiones.

Las finanzas trabajan frecuentemente con estimaciones, aproximaciones, probabilidades y escenarios. Normalmente buscan simplicidad y el mayor nivel posible de abstracción.

Siguiendo el mismo ejemplo de las cuentas por cobrar: desde una perspectiva financiera, muchas veces lo importante no es quién debe, ni por qué, ni exactamente cuándo pagará cada cliente. Lo que interesa es comprender cuánto dinero total tiene pendiente de recuperar la empresa y cómo eso afecta su liquidez, su operación y su capacidad futura de generar efectivo.

Las finanzas se elevan sobre el detalle para interpretar esa realidad y facilitar la toma de decisiones. Tienden a resumir, sintetizar y convertir grandes cantidades de información en unos pocos indicadores clave capaces de explicar la situación general de la empresa.

Las finanzas deben preguntar, entre otras cosas:

¿Qué puedo sacar de los estados financieros?
¿Cómo pasó lo que sucedió?
¿Qué podría ocurrir?
¿Qué decisiones debemos tomar?
Esas decisiones, ¿cómo afectan a la empresa y, por lo tanto, a sus finanzas?
¿Qué pasará si buscamos cambiar este indicador?
¿Qué acciones permitirían mejorar la rentabilidad, la liquidez o el valor de la empresa?

Por esa razón, los financieros calculan índices y hacen modelos de análisis que permiten interpretar tendencias, anticipar consecuencias, prever el futuro y decidir en función de eso.

Las finanzas utilizan el mapa generado por la contabilidad para decidir hacia dónde debe dirigirse la empresa.

De diagnosticar a decidir: las decisiones óptimas

Ya vimos que diagnosticar es el primer paso de las finanzas. El segundo —decidir— es donde aparecen los verdaderos retos.

En el mundo de los negocios —y específicamente en el mundo financiero— todas las decisiones que se toman tienen un “costo”: siempre se corren riesgos; aparece la incertidumbre, al mismo tiempo que queremos con locura la certeza; una decisión escoge una alternativa a seguir, dejando detrás las demás alternativas.

Entendemos este “costo” no necesariamente como dinero, sino como la dificultad inherente que existe al momento de decidir.

Toda decisión financiera implica un nivel de riesgo. Toda decisión importante implica incertidumbre. Y ningún indicador financiero, por más sofisticado que sea, puede eliminar completamente la posibilidad de equivocarse.

Los indicadores ayudan a diagnosticar mejor la realidad de la empresa. El paso siguiente es la decisión, que corresponde a los involucrados. Aquí aparece uno de los grandes desafíos de la dirección financiera.

El ser humano tiende a buscar la certeza y a eliminar cualquier incertidumbre que visualice. Y a veces esta búsqueda lleva a la indecisión, porque se quiere tener toda la información. Cosa que nunca tendremos.

Los sistemas de información financiera ayudan a tener más y mejor información. Al mismo tiempo, la experiencia para analizarla aporta grandes ventajas a la hora de decidir.

Cuando a una empresa todo le camina bien[7], el problema de la toma de decisiones financieras puede pasar desapercibido. En cuanto empieza una crisis, la falta de información puede producir parálisis, precisamente en el momento más importante para decidir.

Las crisis van y vienen, casi sin que nos demos cuenta. En este tercer milenio ya llevamos por lo menos tres crisis importantes: una mundial y otras dos que afectaron a países cercanos al nuestro. Las crisis no tienen por qué ser mundiales, pues también en la empresa podemos tener alguna crisis provocada por un competidor, por un producto sustituto, por un crecimiento excesivo, etcétera.

En las crisis todo se vuelve más incierto. El riesgo se percibe más grande; se provoca parálisis, y se deja de decidir[8].

Durante la última pandemia muchas organizaciones vivieron exactamente esta situación. Empresas que no lograban entender su verdadera posición financiera no podían estimar cuánto tiempo resistirían, ni conocían su nivel real de liquidez o sus necesidades operativas de fondos. En algunos casos aquello produjo únicamente retrasos y desorden; en otros, las consecuencias fueron mucho más graves.

Con Un coloquio inesperado: cómo sacarle jugo a una crisis —el libro que escribimos durante la pandemia de la Covid-19— buscamos ayudar a las empresas a recuperar claridad en medio de una incertidumbre mucho más grande que cualquiera que hubiéramos vivido.

Muchas organizaciones descubrieron, hasta ese momento, que no bastaba con tener información contable: era necesario interpretar rápidamente la realidad financiera del negocio para poder actuar.

La velocidad de los cambios, la presión sobre la liquidez, la caída de ingresos y la necesidad de tomar decisiones en escenarios inciertos obligaron a empresarios y directivos a comprender mejor sus indicadores financieros y su verdadera situación operativa.

La idea fue ayudar a las empresas a pasar de la parálisis a una toma de decisiones más clara, ordenada y responsable: llevar a los directores a descubrir dónde estaba la empresa en ese momento, darles herramientas de pronóstico para los siguientes meses y así ir sorteando las dificultades que conllevó esa pandemia.

Cuando estamos en una situación de crisis, buscamos nueva información que nos ayude a decidir. Estos nuevos “inputs” también tienen el peligro de darnos un exceso de información. De hecho, vivimos en un mundo con exceso de información.

Hemos visto con frecuencia este fenómeno en personas con sólida formación financiera: poseen tantos reportes, tantos análisis y tantos indicadores, que la toma de decisiones termina convirtiéndose en algo extraordinariamente complejo[9].

La organización financiera empieza entonces a parecerse nuevamente a la cabina de un avión moderno: llena de instrumentos indispensables, pero comprensible únicamente para unos pocos especialistas.

Y mientras todos intentan alcanzar más precisión, más datos y más certeza, el tiempo sigue avanzando.

Nos gusta explicar que las decisiones no se toman con certeza —no sería una decisión—, sino más bien en momentos de incertidumbre, donde siempre existe el riesgo de haber hecho un mal diagnóstico o de haber escogido un camino que no era el óptimo.

No hay que olvidar, tampoco, que toda decisión tiene un límite de tiempo. Esperar indefinidamente para alcanzar certeza absoluta —que nunca tendremos— normalmente termina siendo más costoso que decidir con información razonablemente suficiente.

La siguiente gráfica ilustra este fenómeno.

Gráfica 1. El costo de las decisiones en el tiempo (relación entre el costo de decidir y el costo de diferir).

A medida que pasa el tiempo y se analiza más información, el costo de decidir disminuye: la decisión se vuelve aparentemente más sencilla porque existe mayor claridad y mejor diagnóstico.

Sin embargo, simultáneamente comienza a aumentar otro costo: el costo de diferir la decisión. Porque mientras la organización continúa buscando más certeza, el contexto cambia, las oportunidades desaparecen, los problemas crecen o el momento adecuado para actuar empieza a perderse.

Existe entonces un punto de equilibrio al que llamamos el mejor momento responsable para decidir: el instante en el cual la organización cuenta con suficiente información para actuar razonablemente bien, sin haber perdido todavía la oportunidad de intervenir oportunamente.

Después de ese punto, muchas veces las decisiones parecen más fáciles, pero ya llegan tarde:

La oportunidad se perdió.
Cambió ya la situación que analizamos[10].⁶
El riesgo aumentó.
O el costo de no haber actuado terminó siendo mayor que el costo de decidir.

Por esa razón, el propósito del análisis financiero no consiste en alcanzar decisiones perfectas. Su verdadero propósito es ayudar a tomar decisiones razonablemente correctas en el momento oportuno.

Y precisamente allí radica el valor de construir indicadores simples, comprensibles y útiles para la dirección y el consejo directivo: no para eliminar completamente el riesgo, sino para decidir mejor dentro de él.

Para llevar

Antes de avanzar a los indicadores concretos que veremos en las siguientes notas, vale la pena hacerse tres preguntas sobre tu propia “cabina” financiera:

Si mañana entrara a tu cabina un director de otra área o un consejero, ¿entendería en cinco minutos dónde está la empresa?
¿Cuáles serían los 4 o 5 datos que le llevarías a tu “torre de control” si solo pudieras darle esos?
Piensa en la última decisión financiera importante que postergaste: ¿fue porque de verdad faltaba información, o porque ya habías pasado tu “mejor momento responsable para decidir”?

Notas

1. En casi todos los países, la contabilidad fiscal no coincide con la contabilidad del negocio. En la práctica hay que llevar dos contabilidades —legales ambas—. Quedarse solo con la contabilidad fiscal sería una falta que debe resarcirse.

2. Hace muchos años, en una empresa que producía dulces, el dueño metía todo el dinero de la venta en una caja de cartón, casi como una caja de zapatos. Por supuesto, unos parientes que trabajaban con él pasaban todos los días “aliviando” la caja de algunos billetitos.

3. Alguna vez se nos ha ocurrido un proceso espacio-temporal de cómo las empresas crecen. Al principio todo está centrado en producir y vender el producto: los emprendedores son grandes vendedores y productores de lo que venden. Después de un tiempo se dan cuenta de que necesitan información contable —casi siempre por problemas fiscales— y contratan al contador. Posteriormente descubren que hace falta alguien que se encargue de los colaboradores, e introducen al Director de Personal. Solo pasadas estas etapas descubren que necesitan a un director financiero.

4. En ocasiones se puede caer en lo que llamamos “Duda Negativa”, que es un momento del intelecto en el que esta potencia del ser humano no tiene la información necesaria para que se pueda tomar una decisión.

5. A este momento intelectual le llamamos “Duda Positiva”: sé tanto de algo, que no puedo decidir. [Nota editorial: ni esta distinción Duda Positiva/Negativa ni el trío DiDeMa (diagnosticar-decidir-mandar) atribuido a Carlos Llano aparecieron en los tres Coloquios ya cargados al proyecto. Puede ser aporte propio o venir del cuarto Coloquio, aún no subido; conviene confirmar la fuente antes de cerrar esta nota, para citarla con precisión en el libro final.]

6. Por ejemplo, en las épocas de contrataciones de jugadores —en cualquier deporte— las situaciones originalmente analizadas cambian a cada contratación realizada por algún equipo.

[1] Esta nota técnica ha sido apoyada en su culminación por la IA.

[2] Nota técnica preparada por los Profesores Lorenzo Fernández Alonso, Javier Duarte Schlageter y Miquel Oquendo Torres para el IPADE.

[3] Luca Pacioli – Wikipedia, la enciclopedia libre. Falleció en 1517.

[4] El Área de Control Directivo, además de la contabilidad, desarrollan otros temas más directivos que lo herramental de la contabilidad. De hecho, su especialidad es el Control, que es un área del saber interesante y necesaria.

[5] En casi todos los países, la contabilidad fiscal no coincide con la contabilidad del negocio. Así que en la práctica hay que tener dos contabilidades -legales ambas-. Quedarse sólo con la contabilidad fiscal sería una falta que debe de resarcirse.

[6] Hace muchos años, en una empresa que producía dulces, el dueño metía todo el dinero de la venta en una caja de cartón, casi como una caja de zapatos. Por supuesto que unos parientes que trabajaban con él pasaban todos los días aliviando a la caja de algunos billetitos.

[7] Alguna vez se nos ha ocurrido un proceso espacio-temporal de cómo las empresas crecen. Lo exponemos aquí.

Al principio todo está centrado en producir y vender el producto. Los emprendedores son grandes vendedores y productores de lo que venden.
Después de un tiempo se dan cuenta de que necesitan información contable -casi siempre por problemas fiscales- y contratan al contador.
Posteriormente descubren que hace falta alguien que se encargue de los colaboradores, e introducen al Director de Personal.
Sólo pasadas estas etapas descubren que necesitan a un director financiero.

[8] En ocasiones se puede caer en lo que llamamos “Duda Negativa”, que es un momento del intelecto en el que esta potencia del ser humano no tiene la información necesaria para que se pueda tomar una decisión.

[9] A este momento intelectual le llamamos “Duda Positiva”: sé tanto de algo, que no puedo decidir.

[10] Por ejemplo, en las épocas de contrataciones de jugadores -en cualquier deporte- las situaciones originalmente analizadas, cambian a cada contratación realizada por algún equipo.